有了共同的目标，就可以建立公认的价值观。因为大家的目标一致，如果存在差异的话，那只能是方法上的差异。企业的价值观体现的是我们追求什么，我们要实现什么，我们在为什么而努力。一个伟大的企业，一定有伟大的目标和伟大的价值观。IBM公司以“服务”为其目标，福特汽车公司以“提供大众公共运输”为目标；苹果电脑公司以“给大众提供强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。这些企业都依靠共同的目标把员工凝聚在一起。
作为管理者，应该怎样建立共同的目标和价值观呢？德鲁克认为，企业的目标必须明了，这是为了让大家都能看到，而各种具体目标必须公开，而且管理者要不断地重复，以便让员工不断地确认，进而形成一种心理暗示作用。总之，企业的目标必须简单明确和统一。如果你仔细观察一些企业，你会发现，很多企业把口号当成了目标，想什么时候换就什么时候换。还有的企业把目标当成一种宣传策略，目标、理念、价值观是展示给外界、媒体看的，这种企业的目标完全是一种摆设。还有的企业目标是给老板和管理层的，企业要实现什么目标，下一步要怎样做，这属于少数人的专利。他们把员工看成是被雇佣的人、干活的人，自然目标与他们没多大关系。
把口号当成目标的管理者，必须明白：如果你不想让你的企业夭折的话，那你的目标就是你的责任，轻易地更改目标，就是对企业不负责任。把目标当做摆设的管理者，需要反省：目标和价值观首先是面向企业内部的、面向员工、面向自身的，舍本逐末的代价就是失去竞争力并最终失去市场。目标不能公开的管理者，转换一下思维他就会明白：在这样一个信息开放的社会，让大家了解管理层的意图，其实就意味着你把每个员工都当做主人，而我们至少相信，没有一个主人会损害自己的利益。
要培训和发展员工
德鲁克认为，随着市场机会和市场需求的剧烈变化，企业和企业员工都必须适应这种变化，必须在竞争变化中寻求成长和发展的机遇。所以，管理应该使企业变成一个学习型组织，使员工能够通过企业获得知识、学习知识、应用知识和生产知识。员工是企业最重要的资源，故培训和发展员工是企业管理过程中永远不能停止的活动。
当代经济发展的结果，就是产品的知识含量迅速增加，产品的服务质量逐步提升。在知识经济的背景下，员工不仅是企业的劳动力，而且是企业的知识资源和创造性资源。知识经济的最大特征在于使知识生产成为提高劳动生产率的新源泉，所以，成功的企业都十分重视员工与企业共同成长，提升员工的能力就是提升企业的核心竞争力，员工已经成为企业存在和发展的核心战略资源。
培训和发展员工，就在于挖掘员工身上所蕴涵的无穷智慧，激发员工充分利用自身的巨大潜能。ABB公司（全球电力设备龙头企业）首席执行官巴奈维克说：“我们员工有相当客观的潜力还没有运用，在我们的组织架构下，他们在工作上只能发挥5%～10%的能力。”很多企业通过各种各样的方式，提高员工的能力。
美国柯达伊士曼公司，每位员工每年都必须建立一个具有挑战性的“员工个人发展计划”，然后由主管与其共同讨论、完善，最后作为自己的工作奋斗目标。这样既鼓励员工的独立思考能力，也为其提供了显示自己才能的机会。
惠普公司重视员工的创造力，并将之作为企业核心价值之一，提倡员工自我管理，鼓励员工创造性工作，为员工成长创造条件和机会。
还有很多公司，为了使员工培训和发展更具有针对性，专门设立自己的大学。西门子公司在全球设有60多处培训场所和学校，并配备最先进设备和仪器，每年培训经费近8亿马克，其中60%用于员工在职培训。培训内容涵盖了业务技能、交流能力和管理能力等各个方面。公司每年在全球招收约3000名大学生，并通过综合考核来安排适当工作岗位。同时，从这些大学生中挑选30名尖子进行重点培训，着重培养他们的领导能力，为公司储备各种管理人才。而对没有大学文凭的新员工，进入公司后，必须先在企业接受3年左右第一职业培训，每周3天在公司接受工作培训，两天在职业学校学习文化知识。
海尔集团也专门设立自己的大学——海尔大学，主要用来培养公司员工及提高员工的文化层次。星巴克咖啡馆，为了保证员工操作一致性和精确性，在新员工进入公司后，对其进行为期6周的业务培训，其业务要求非常严格和规范。比如牛奶的温度不能低于83摄氏度，最高不超过94摄氏度，而且每人必须在23秒内完成搅拌的全过程。
为提高员工能力，拓展员工个人发展空间，英特尔实行转岗制，员工在岗位上工作一定年限后，可以在公司内部进行第二次岗位选择。在英特尔内部网站上，每天都登有一些推荐的职位供内部员工选择。这种制度为员工发展提供了多种可能，员工可以依据自己的兴趣和专长，充分实现自身价值。
培训和发展员工，实际上也是一种激励机制，每个员工都希望能随着企业的成长而成长，追求上进是人类共同的需要。人的需要可以分为不同的层次：生理需要、社会需要、被尊重的需要、自我实现的需要等。被尊重和自我实现是很高层次的需要，所以这种需要的满足就更能使员工对工作产生动力。现代人希望被企业认可并充分发挥自身才能。正是因为员工渴望被重视，渴望发现自己的优势，所以企业应该为员工提供培训和发展的机会与环境。企业不能只考虑员工为企业创造价值，而应该注意员工的发展机会。否则这种状况持续下去，员工在心理上就会产生挫折感、不平衡感，而心理失衡和不被重视的失败情绪就会使他们对工作失去兴趣，甚至会“破罐子破摔”。国内很多企业担心员工跳槽，担心培训的成本太高。其实这些担心只能说明企业对自身没有信心，应该相信员工，相信企业，因为一个管理者如果对企业的未来都没有信心的话，那这个企业注定会消失。优秀的管理者，都很重视员工队伍的成长，因为发展员工就是为企业的未来充实能量，就是着眼于企业的长远发展。
要在互相帮助中实现使命
德鲁克认为，企业是由拥有不同技能和知识的员工构成的，这些不同的工作，需要相互沟通并各自承担使命才能完成。每个员工都有自己不能做的事，也不可能替代企业整体的功能，所以每位员工都需要别人的帮助，都需要和别人分享自己的想法，都需要明确自己在企业中对别人有什么作用。只有这样，才能使别人知道自己有什么期待。员工的价值是通过他的作用来体现的，员工间的相互帮助、相互协作，既是一个团队问题，也是一个沟通问题。正因为企业的存在使每个人都有共同的使命，因此，每位员工都应该主动与别人沟通，主动为别人提供帮助，并从中获得别人的帮助。
但是，作为管理者，我们不能仅仅要求员工做什么，因为如果做不了，可能是我们的管理机制出了问题。管理者应该尽可能地为员工提供互相学习和互相帮助的环境，从而建立一个强有力的团队。一个有机的团队，其成员应该具有互补性，可以发挥每个人的优势，从而聚合为整个组织的强势。
兰德公司是美国最重要的综合性战略研究机构，被誉为现代智囊的“大脑集中营”。兰德公司之所以能在美国的政治经济生活中发挥重要作用的原因是：组建了一支成功的团队，并能网罗人才，注重不同学科人才的合理配置。兰德公司有专业研究人员近720人，其中获博士学位的占47%，获硕士学位的占33%，获学士学位的占16%，其余4%的研究人员主要是有丰富实践经验的前政府官员或退休军官。
兰德公司是一个成功的团队组织。在公司中，各种人才通力合作，共同完成任务。如果没有相互之间的配合和帮助，很难想像兰德公司如何完成一个又一个研究课题。
兰德公司通过成员间的相互合作，相互帮助，建立了一支强大的团队。团队内部各个成员为了团队的共同使命而紧密协作，从而形成强大的凝聚力和整体战斗力，最终实现团队目标。
对于一个企业来说，团队精神的形成并非一日之功，而是日积月累。唯有团队成员都具备团队合作的能力，才能全面提高企业业绩。而团队中任一成员如不具备团队合作能力，团队就可能面临分崩离析的危险。可见，如何使组织内的成员形成紧密合作的关系，应是管理者特别重视的问题。
按照博弈理论的观点建立优秀的团队非常艰难，投入成本很高，但优秀的团队却能产生优秀个人无法产生的能量，因此任何一个组织在任何阶段都必须打造优秀的团队，提高团队整体的绩效能力。作为管理者，不能只寄希望于员工自觉协作，关键在于如何创造一种环境，营造一种氛围，为员工沟通和团队合作提供渠道和平台。面对社会分工的日益细化，技术更新速度日益加快，管理难度逐渐加大，个人的能力和智慧如同沧海一粟，显得苍白无力。只有众志成城，同舟共济，才能心往一处想，劲往一处使，才能实现企业的目标和使命。
要全面衡量管理层的业绩
德鲁克认为，企业的产量并不足以充分衡量管理业绩和企业业绩，要从创新程度、生产率、人力资源开发、产品质量、财务成果等各个层面全面评价和衡量企业业绩。尤其要从企业使命、管理的有效度等各方面进行全方位、多角度的检测。
对于管理者而言，要追求管理的“有效”而不是只考虑 “有效率”。很多管理者区分不清“做正确的事”和“正确地做事”，其实核心都是管理理念的问题。德鲁克认为：“以极高的效率完成根本不需要的工作，那是最大的无用功。”在现代企业中，评价是否有效率相对容易，各种统计方法和数据能够充分说明问题。对于管理者而言，企业的愿景、使命、长远利益、管理本质则更为重要。所以管理评价是一种软评价，体现在企业中，是一种软实力和无形资产。全面衡量管理层的业绩，必须立足企业使命，充分考察管理层如何降低成本，如何贯彻企业的长远目标，如何执行企业的使命，如何培养员工等。只有把管理层置于这样的层面上，才能完整认识到管理的作用，同时才能充分展示管理对企业带来的价值和意义。
德鲁克说：“有效性虽然可以人人学，但却无人可教。”你既不能挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想使学习有效，你又不肯在实践中思考问题背后的问题是什么，趋势背后的趋势是什么，不去探索管理如何创新，而是等待别人告诉你怎么做，那你注定与有效性无缘。德鲁克展现给我们的是理念和思维方式的转变，不是坐而论道，是起而践行。
管理必须围绕“人性”展开
管理的前提是认识“人性”
作为人类，无论有怎样的差别，都有某些共性，我们习惯称之为“人性”。在德鲁克管理思想中，“人性”是他阐发论证管理问题的一个重要维度。人是一切管理活动的中心，管理能否围绕“人性”展开，是评价管理成效的重要尺度。
人性即人的本性。文艺复兴后的欧洲思想家把人性看做欲望、理性、自由、平等、博爱等，他们大都从人的本质存在、天然权利等角度来阐发人性，中国古圣先贤则主要从社会伦理角度来阐述人性。孔子曰性相近，承认有人性；孟子说人性善；荀子说人性恶；告子说无所谓善恶，又说食色性也。
那么德鲁克所说的人性确切指的是什么呢？事实上，德鲁克所说的人性强调的是人的需要，人作为人的天然权利。他认为，随着知识经济的深入发展，在管理活动中，管理者要“把人当人看”，一切活动以维护“人性”为中心展开。所以，管理者只有充分认识到人性在管理中的作用，并改变思维方式，将这种理念贯彻到企业的管理和经营活动中去，管理才能适应知识经济时代的需要。在德鲁克看来，管理的前提是认识“人性”；管理的过程是弘扬“人性”；管理的结果是实现“人性”。因而德鲁克所提倡的是一种人性化管理。
建立人性化的管理模式