③由于电子消费品零售商店也面临着可怕的激烈竞争，因此它们也乐于接受能给它们带来竞争优势的计划，所以，只要是有利于竞争的计划，它们都会做出积极的反应。
日立公司若想在市场上立足，就必须开展一系列的营销计划。
日立1989年的主要营销目标为：
销售额 21亿美元
毛利5700万美元
毛利率28％
净利润600万美元
市场占有率 63％
日立有两个需要解决的问题：其一是它必须建立一个既有顾客又有零售商的防御市场定位；其二是它必须提高产品价格以恢复到原有的利润率水平。
1989年的市场营销企划案以建立一个更强的防御市场定位为中心。对顾客来讲，主要是通过大大改善产品说明书来满足他们的需要；对零售商来讲，主要是开展独一无二的促销运动，来重点满足他们的需要。1990年日立的市场定位应该有所改观，使之作为提高价格的基础。
1主要行动
日立公司的主要行动和策略如下：
①提高产品在消费者心目中的知名度并增加对日立公司产品的支持。
②争取零售商对日立盒式录像机产品的支持。
2具体方案
日立是一家综合性的电子产品生产厂家，它制造适合需要的多种产品进入电子类市场。
①《使用说明书》。日立已经委托公司外部的专家与本公司工程部专家一同编制一份新的《使用说明书》。为了使顾客容易理解说明书，日立对盒式录像机进行更新以使其首先做到容易操作。这些更新正在进行当中，配备易于理解的《使用说明书》的新型盒式录像机于1988年12月准备就绪。日立必须在对新的易于操作的说明书开展一系列活动之前的30天，将新型盒式录像机运到目标市场，以便留出时间让各零售商店妥善处理完店内现存的老式日立盒式录像机。
②零售商折扣。在1989年日立仍继续执行对零售商的折扣。
③推销人员的培训。对推销人员的培训从1988年12月1日开始，直到新的推销活动开始时为止。
④开设24小时免费热线电话。从1989年2月1日起，公司开设24小时免费服务电话，与顾客讨论日立盒式录像机的问题。
⑤零售商店策略。对零售商店的活动安排包括如下将要执行的策略：
①在新型盒式录像机说明书即将运到零售商手中，即1988年12月10日之前，日立公司提前通知零售商。
②到1989年1月15日，公司的推销员把新的推销活动安排送到每一位销售日立产品的零售商手中。
③凡购买10台日立盒式录像机的零售商，将免费获得一份关于介绍产品的店内样品招贴。
④每位销售人员携带一盒录像带，这盒录像带录有顾客对新型盒式录像机和新的操作说明书表现出极大兴趣及反映强烈的内容。推销员把这一录像内容播放给零售商看。
⑤日立公司还编制和印刷一本袖珍销售说明书，以便零售商店的销售人员发给前来光顾的潜在顾客。
⑥店内陈设。店内陈设将委托一家广告代理商设计制作。陈设台将有12米高，有20台盒式录像机，最大限度地利用层次空间，以充分吸引顾客的注意力，使顾客从各个角度都能看到。
⑥宣传展示活动。这一活动将循环在每一个零售商店组织进行。这些突袭宣传活动包括反复播放消费者使用日立盒式录像机的录像和他们对新型日立盒式录像机表现出的极大兴趣，以及对新型易于理解的使用说明书的强烈反响。录像中还展示日立公司对日立盒式录像机产品所做的全部更新并加以说明，以达到顾客易于理解和便于操作日立盒式录像机的目的。
⑦合作广告。如果零售商在合作广告基金上投资的话，它们将获得购买额2％的收益。不过这些是有条件的，只有它们将广告宣传的内容集中在介绍日立公司新型《使用说明书》方面时，零售商才可以获得这2%的收益。合作广告基金将支付一半的广告费用。
⑧公共关系。公司发布易于掌握的《使用说明书》的新闻，并将新闻送到销售日立盒式录像机的零售商所在地，在有关报刊上发表。
⑨刺激销售商计划。对那些购买日立盒式录像机价值在5万美元以上并付了款的零售商，日立公司将向它们提供一年两次、每次持续一周的激励活动。
案例分析
凭借日立公司的有效计划，日立公司成为早期进入中国市场的少数外资企业之一。目前，日立仅在中国就拥有30家合资、独资企业及50多家集团企业。
最初，日立公司经营出色、发展迅速，但由于市场发展迅速，日立公司的各个竞争对手纷纷崛起，日立公司必须为保护自己的市场份额采取一定的计划。
这个案例是日立公司的一个营销计划书，日立公司首先分析了公司目前的营销状况，即只有3%的分销商认为日立是一个重要品牌，同时，日立的产品无法与其竞争者相比。然后，日立公司在经过一系列的调查后，发现自己并不是完全没有机会。如进行市场定位，修改《使用说明书》使之符合消费者的心理等，根据这些问题和机会，日立公司制定了一系列的营销策略，并最终获得了成功。
日立公司的案例说明，一个好的营销计划对整个企业的发展方向都是一个指向作用，所以，任何企业都应根据自身面临的机会和威胁，制订一个合理的计划。
营销经典：新可乐失败的教训
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特宣布了一项惊人的决定。他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
可口可乐公司做出改换口味的决定，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐继续强调百事可乐“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的软饮料市场份额从6％猛升至14％。
可口可乐新的领导者罗伯特认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经的神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经不符合今天消费者的口感要求了。
可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种“新可乐”比可口可乐更甜、气泡更少，因为它采作了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感柔和且略带胶粘感。
可口可乐公司在研制新可乐之前，曾秘密进了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成分使它更柔和，你愿意吗？可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表明只有10％~12％的顾客对新口味的可口可乐表示不安，而且其中一半表示会适应新的可口可乐，这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。
在新可乐的样品出来后，可口可乐公司也组织了品尝测试，测试的结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐，市场调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1％~2％，这就意味着多增加2~4亿美元的销售额。
为了确保万无一失，可口可乐公司倾资400万美元进行了再一次规模更大的口味测试，这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。
在“新可乐”全面上市的初期，市场的反应相当好，15亿人在“新可乐”面世的当天品尝了它，但很快情况有了变化。
在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有忠于传统可口可乐的人组成了“美国老可乐饮者”的组织在发动全面抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。新可乐面市后两个月，其销量远远低于公司的预期值，不少经销商强烈要求改回销售传统可口可乐。
公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一月前还有53％的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30％。
“新可乐”面市后的三个月，其销售仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产“新可乐”。但是可口可乐公司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。
案例分析
在可口可乐公司“新可乐”的事件中，整个的决策过程似乎没有不当之处，而且整个过程可口可乐公司也显得相当的谨慎，在新产品的研制前和投产前都进行了广泛的市场调查，并且是在市场调查结果表示明确支持上进行的，但最终还是失败了。失败在于决策过于迷信市场调查的结果而忽视了其他因素的存在，尤其忽视了传统可口可乐品牌的形象和消费者对传统可口可乐的忠诚度。做出这样的决策也是过于相信调查结果导致。因此，企业在制订营销计划前，应考虑市场的各个因素，尽可能收集更为全面的信息。