权力是把双刃剑，在企业里如果权利过于集中，极容易形成领导者的独裁专制，这样整个企业的决策受该领导人的影响就会特别大，我们知道一个人收集的信息以及决策能力都是有限的，因此一个人决策所蕴含的风险性比群体性的风险性大得多，很多企业就是因为权力过于集中而导致决策失误而倒闭的。相反，如果权力过于分散，也难以形成统一的决策，同时企业内部相互之间的协作也可能会存在很大的问题。
作为主管，正确认识权利，合理恰当地利用权力就至关重要了，从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。
对于事关企业、部门生死的权力，领导人、主管必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。
就像中国共产党每一代领导人都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心，决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出，掌握大权的管理者几乎成为企业的代名词和名片：
联想的第一代领导人柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在；
万科的第一代创业者和领导者王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖；
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说……
[案例分析]
德国文化媒体业巨头贝塔斯曼集团在世界50多个国家和地区有业务，下属企业达到几百个，行业涉及书刊出版、电视、音乐、媒体服务等广泛领域。所跨地域和行业如此广泛的企业，“管理”起来岂不是很难？贝塔斯曼集团总裁君特·迪伦先生说，他的公司实行的是“松散性管理”。他说，每一个下属企业的负责人在其企业内的人事、投资、产品等所有事务中最大限度地享有自主决策权。总裁以及行业总负责人只进行大方向的监控，决不过分干涉下属企业的具体经营事务。比如，贝塔斯曼集团在中国的图书直销业务正迅速扩张，负责这个业务的负责人全权开拓中国图书市场业务。下属企业负责人享有最大限度的自主决策能力，可以迅速地对市场作出反应。又因为他们了解当地情况，作出的决定最符合发展的实际，因此也最符合整个企业的利益。
下放管理权，给下属企业自由的空间，当然不是“放野马”。下属企业领导者要对母公司负责。另外，贝塔斯曼集团致力于建立员工对母公司的“认同感”。该公司内部进行的一个调查表明，绝大部分员工虽然身在不同下属企业及不同国家和地区，但对自己是“贝塔斯曼”员工这一点深深认同。所以，贝塔斯曼集团是“形散而神不散”。与管理上的“松散”相配套的是用人上的“以人为本”。迪伦说，贝塔斯曼集团努力获得最好的人才——包括艺术家、音乐家、作家或者是杂志制作人，然后给他们自由发挥的空间。另外，公司使用激励机制，鼓励每个人把能力发挥到极致。根据业绩和公司赢利情况，表现好的员工获得数量可观的分红，年轻有为的员工迅速得到提升。他说：“我们有最好的人才，并给他们最大的发挥空间，我们的企业自然做得最好。”
[巧手点金]
那么，对于一个正在发挥重要作用的领导者或者主管来说，哪些大权是他必须抓的呢？
1．财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？当然，掌握财权并不是意味着老板要把所有财物细节摸得一清二楚，因为这些事完全可以让财务总监去管理。领导者掌握财权是指他能够清楚地掌控资金大的方向，并且关键时刻能够自由调动；
2．人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排；
3．知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权；
4．最终决策权，亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
除了这些非常重要的权力，其他具体的权力诸如具体的管理权，某个部门的权力就可以完全下放。真正杰出的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的领导能力。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最终的结果是“疲惫而无所得”，这是管理的失败。美国麻省理工学院的摩文教授经过调查，发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。
技巧4：给员工更多的自主权
[经典回顾]
在知识经济时代，大多数员工都具有追求自主性，富有创新精神，他们倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境。
和以前相比，现代员工与以往员工的最大区别在于，以往的员工往往只是被动地适应企业，而在当今知识经济时代，知识型员工是企业里最富活力的细胞体。他们倾向于投入一个灵活和自主的工作环境，不仅不愿受到组织或他人的约束，甚至无法忍受上司的遥控指挥。他们富有创新精神，强调工作中的自我引导。知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望。知识型员工所从事的工作不是简单重复的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识积累和灵感来应付各种可能发生的情况，进行创造性的工作。所有这些，都为企业员工提高自主权提供了理论依据。
[案例分析]
克罗克是麦当劳公司的总裁，他是一个自由思想者，在管理企业时，他从不独断专行，而且还采取启发、咨询和要求的办法来帮助下属自主决策。
“我喜欢给予下属更大的权力，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”克罗克说。虽然有些主意他并不会采纳，但他鼓励年轻员工提出不同的意见，鼓励他们将新主意付诸实践。
麦当劳的每一位员工都有自己的自主权和发展空间，麦当劳给他们充分的权限，让他们有机会证明自己的能力，同时也要求他们承担相应的责任。
对于那些一直想找机会表现，却一直没能出头的员工，麦当劳总是为他们提供合适的机会。桑纳本就是一个很好的例子。
桑纳本与克罗克的性格完全不同，但这并不是他们沟通的障碍。桑纳本是一个内向、冷漠、深沉的人，而克罗克则外向、可亲、坦诚；桑纳本对财务数字很感兴趣，而克罗克对此却一窍不通。
经过深思熟虑，桑纳本建议麦当劳进入房地产业。应该说，这对于主营快餐业的麦当劳而言是具有冒险性的，但克罗克却同意让他放手去做，并不担心桑纳本可能会犯错误。
值得庆幸的是，桑纳本最后取得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市。同时桑纳本也被提升为麦当劳的财务总监。从克罗克重用桑纳本可以看出，麦当劳能够给予员工们充分的自主空间，让他们发挥所长，为企业做出更大的贡献。
由以上的案例我们可以看出，管理者应该勇敢地赋予员工做事的自由、信心及充分发挥个人才能的空间，让员工自己对自己负责。这样能够有效地避免员工将自由变成散漫，把自信膨胀变为自负。从而把他们的行为约束在一个利于高效地发挥其潜能的空间中。
[巧手点金]
怎样才能让员工感到拥有和真实拥有更多的自主权呢？可以从以下几方面着手：
1.给予员工自主权
企业领导应积极给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
2.放宽员工的工作权限
每个员工都想真正拥有自己的工作权限，如果领导能够在给予他们一定的权限后不横加干涉，员工们就会产生拥有自主权的感受。
3.强调民主精神
人人都是平等的，职务高只是针对工作上而言，要在人格上尊重员工。
4.不以权压人
领导必须做到不以权压人。如果员工确实犯了错误，领导要就事论事，不能因事断人，更不能搞人身攻击。
5.为员工保守秘密
如果你无意中知道了员工的个人隐私，请不要到处宣扬。
技巧5：有效授权与合理控制相结合
[经典回顾]
《韩非子》里有一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍了事，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎的这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。它跑到齐国，齐王也对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，封他为相。近臣向赵王劝谏：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子谋权的力量，他岂能如愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终于使赵国威震四方，称霸于诸侯。
由上面我们可以得出结论，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。没有控制的授权会取得什么样的结果？会有许多的可能结果，但授权者预想的结果肯定是实现几率最小的结果。
[案例分析]
宏基公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏基执行总裁开始，就让自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎没加思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，放弃了公司长期实行的“快乐管理”，独断专行，不允许下属发表过多意见。他做了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只有重掌帅旗，整顿公司。
声名赫赫的刘英武到给宏基带来了灾难。为什么呢？就是因为施振荣的授权是一种没有控制的授权。刘英武的管理理念与宏基公司不同，以他的理念管理公司，当然会导致公司人心浮动。他又不接受下属的监督和建议，不了解市场情况，所以导致收购决策失败。
如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力做出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力进行一定的控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
[巧手点金]
为了确保授权工作沿着正常的轨道发展，实现管理者的授权意图，管理者必须对授权工作进行监督和控制。但是，授权则意味着决策权力的下放，管理者不能随意介入或干涉下属的工作，这又是一个矛盾。解决这一矛盾的最有效办法就是预先建立一个双方都能接受的监督控制程序及标准，有效授权与合理控制相结合。
1．确定授权目标与成果评价方法
对授权进行控制的最基础的手段就是预先规定目标与成果。这是现在广泛流行的“目标管理”的一项内容。所谓预先，是根据数学模型计算出授权工作应达到的成果，根据组织需要和条件限制预测应实现的目标，这个预先确立的成果和目标，就是对受权者工作的整体性规定。