“我可以提供任何颜色的车，只要是黑色”：企业竞争优势从哪里来
场景再现
福特曾经有一句名言：我可以为顾客提供任何颜色的车，只要他要求的是黑色。由此可见福特汽车颜色的单调。但民众开始渴望拥有其他颜色的汽车。通用将民众的愿望变为了可能，他们开发出著名的Duco漆，它使汽车喷漆的干燥时间从几周缩短到几小时，并为车的外观提供了多种颜色方案。另外，为了提高通用汽车的安全指数，他们还在密歇根州的米尔福德建成了汽车专用试验场，专用于测试汽车在各种天气和路况下的安全和性能。这种做法开创了汽车安全测试的先例，极大地提高了民众对通用汽车安全性能的信任度。
通用的努力换回了丰厚回报，从20世纪20年代中期到50年代的二十多年间，通用汽车的年度销售量翻了两番，市场占有率从不足两成到超过五成。与之相对应的是，曾经占据鳌头的福特汽车的市场占有率从超过五成下滑到两成左右。通用公司的市场细分战略使公司的产品涵盖了不同层次的顾客，具有时尚外观的汽车刺激了民众的个性化需求，而福特公司一直坚持在单一的低价顾客群体中提供单一的低端T 型车，因此通用汽车的年度销量很快就超过福特汽车，成为美国汽车市场上新的第一名。
经济分析
身处市场竞争中的企业，其发展壮大的过程就是在竞争中不断树立优势，赢得胜利的过程。因此，获取竞争优势是企业发展的必然要求。企业竞争优势是指一个企业在某些方面比其他企业更能带来利润或效益的优势，这些优势源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
企业竞争优势的概念最早由英国经济学家张伯伦于1939年提出，随后被引入企业的战略管理领域。企业竞争优势的主要来源有以下几个方面：
第一，源自企业先进的技术。许多在竞争中获胜的企业，其产品之所以能够受到消费者的青睐，在激烈的竞争中脱颖而出，原因就在于企业拥有先进的技术保障。企业利用先进技术，可以实现产品的差异化，从而形成企业的持续竞争力。
第二，品牌优势。通常，一家能持续提供好产品和服务的公司能够创造出一个强大的品牌。这是企业竞争优势的重要来源，一旦消费者接受了该品牌，就会长期使用下去，有时消费者甚至宁愿出更高的价格来享受这样的产品或服务。
第三，降低成本，提供同样的产品与服务。通常情况下，如果能以较低价格，提供相同产品或服务的话，企业在竞争中就会有一定的优势。像电子类产品，所提供的产品和服务区别是不大的，低成本策略在这种类型的市场作用非常大。
第四，转换成本过高，消费者不轻易放弃对产品的使用。有些企业的产品，需要专业培训和积累大量的知识才能被使用，这样的培训需要花费一定的时间和精力。一旦产品被消费者和市场接受，其转换成本就会很高，消费者的忠诚度会大大提高，企业的竞争优势自然就建立起来了。
实践指导
企业要想拥有竞争优势，首先要不断创新。对于任何企业而言，只有不断地创新，将产品质量和服务水平不断提升，企业才可能区别于竞争对手，逐渐成为不同细分市场的优先选择，逐渐占据鳌头。相反，如果没有创新，企业同竞争对手所提供的产品或服务就会逐渐相近，无法形成竞争优势。
其次，要确保企业领先变革、适应变革，在变革中成为赢家。现在是信息社会，信息主导变革，发展日新月异，不同行业的市场情况每天都有新的变化，这就要求每个企业都必须洞悉行业的发展趋势，预见行业发展的方向，吸收最先进的技术，才能让自己顺应市场的变革，否则，它将因无法跟上行业发展的脚步而最终被淘汰。
只有做到上述两点，企业才能拥有竞争优势。在这个急速变化的时代中，一个不能创新的公司是注定要衰落和灭亡的，同样，不能领先变革和适应变革，也只能走向失败。企业只有在变革、创新中才能成长，也只有创新才能保证企业不断强大。
低成本战略并非能产生持久竞争力
场景再现
上海新沪钢铁厂原是国家一级企业，拥有80多年的历史。1993年，新沪钢铁厂以低价收购了上海另一家钢铁厂，投资6000万元买了一台国产的50年代水平的横列式轧机，生产普通异型钢材。由于此次选择的是市场落伍产品，没有收到良好效果。
随后，新沪钢又兼并了通用机械厂，投资3000多万元计划生产桑塔纳配套零件，结果又失败了。两次低成本扩张，最后搞垮了企业。1997年，新沪钢铁厂最终被上海一钢收购。
上海凤凰羊毛衫厂同样是上海早年的名牌厂家。20世纪80年代，为了筹集资金，该厂决定把自己的品牌卖给浙江的一家乡镇企业，换回了一两百万元的资金。浙江的这家乡镇企业产品质量不过关，而凤凰羊毛衫厂又没有从维护品牌形象和长远利益出发，帮助该乡镇企业提高技术和改进质量，很快，凤凰牌羊毛衫的品牌名誉一落千丈。
后来，凤凰羊毛衫厂的管理层意识到问题的严重性，重新收回品牌所有权，经过数年的不懈努力，才让凤凰牌羊毛衫起死回生。那次短视的低成本扩张，让该厂付出了惨重代价。
经济分析
低成本战略是这样一种战略：为了赢得更高的利润或更高的市场占有率，成为行业中的成本领先者，企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、服务和广告、生产、销售等领域，把成本降到最低限度，从而使自身的成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手。
低成本竞争确实曾使中国不少的企业提高了竞争力，比如，格兰仕微波炉、长虹彩电、吉利汽车等都曾叱咤风云。但是，靠低成本、低价格建立的门槛，很难阻挡新来者的加入，低成本是竞争中很容易被模仿的要素。因此，虽然有这些靠低成本成功打入市场的例子，但我们很难找到依靠这一单一优势获得持久成功、长期成为霸主的中国企业。在相当长的一段时间内，这一情况不会改变，这也就注定了低成本无法成为持久竞争力，单靠这一因素想要长期称霸的企业，必然会落得个“你方唱罢我登场”的结局。
另外，由于低成本的产品存在自身弊端，所以低成本可以在一定时期、在一定范围内形成企业竞争优势，但不会产生持久的竞争力。
首先，低成本战略前期投资大。一般来讲，低成本公司一般是通过扩大生产规模来取得低成本优势，这就需要较大的前期投资，资金不够雄厚的公司显然不适合采用该战略。
其次，低成本的产品不可能总是得到同一消费者的欢迎，随着消费者收入的提高，他们对此类产品的需求自然会减少。而低成本的行业退出壁垒高，由于公司前期投资大，一旦处于竞争劣势或行业开始衰退，公司的退出障碍会很大，付出代价比较大。
最后，它不可能得到所有消费者的喜爱，特别是对于一些中高端客户，市场细分是必要的；而且新技术会给这样的企业带来威胁，比如竞争对手利用更低的人工成本或新的技术，形成新的低成本优势。如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，会影响顾客的需求，结果将适得其反。
实践指导
创新是低成本战略的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。当年，福特汽车公司通过传送带实现了汽车的流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入寻常百姓家的梦想。
通过创新来降低成本的方法主要有：
1．产品创新。企业通过产品创新，提升自己的市场竞争力，进而降低企业的整体成本。
2．模式创新。不同的商业模式会带来不同的运营成本，从而影响产品在市场上的价格。企业管理者要多考虑模式创新的各种可能性，通过模式出效益，从而实现低成本战略的实施。
3．流程创新。流程创新是指创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新，从而提升管理水平和生产效率，使企业的运营成本始终处在一个较低水平上。