激励要在阳光下，否则效果适得其反
管理现场
战国时期著名的军事将领吴起就是在激励将士方面做得非常突出的人，他的军事思想被人收录在《吴子》一书中，书中记载了他是如何教魏王激励将士的。
一天，魏武侯问吴起：“吴将军，如果做到严刑明赏，军队是否可以打胜仗呢？”吴起回答：“发号命令民众乐听，兴师动众民众乐战，交兵接刃民众乐死，这是人主要做到的境界。大王您应该奖赏有功劳的人，激励无功的人。”
于是，魏武侯听从吴起的建议，下令摆宴，按将士的功劳分封座位。获得上等功的士大夫坐在前排，面前摆着山珍海味和精美的餐具；功劳少的人被安排坐在第二排，虽然也是山珍海味，但是餐具明显差很多；那些没有功劳的人被安排在最后一排，食物和餐具都非常普通。
在吃晚饭的时候，魏武侯下诏，凡是有功的人，父母妻子都可以来到朝门外，按照将士的功劳大小给予家人奖赏。假如将士死于战事，就派使者去给死者父母送慰劳品，表示魏王不会忘记这些人对国家作出的贡献。
自从采取这样分级而坐的措施，魏国将士士气大增，人人都渴望在家人面前获得荣耀和嘉奖。这样做了3年，当强大的秦国派军队来到魏国边境时，不等朝廷招兵，魏国数以万计的百姓就纷纷要求参战。
心理解析
奖励本来是一种很好的激励方法，但如果运用不当，就会产生适得其反的效果。比如有的企业在“评优秀”、“评先进”中采用“以官论级法”、“以线划档法”等，就会使评奖的公正、公平性遭到践踏，使荣誉的“含金量”大打折扣，榜样的示范作用同时大打折扣，这就会使奖励的激励作用尽失。
正所谓“赏不可不平，罚不可不均”，员工的工作动机和积极性不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。所以，有效激励是建立在公平、清晰、透明的基础上的。经理人要做到赏罚分明，公平处世，公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。
有一家生产电器配件的私营企业，由于公司在奖励机制上不透明，使得员工相互猜疑，老工人、管理人员、技术人员都在不停地流失，在岗员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司提高了员工的工作条件和报酬，但效果仍然不尽如人意。
这家公司把员工分为3个“档次”：在编职工、工人和特聘员工。在编职工是和公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；工人是通过正规渠道雇用的生产工人；特聘员工专职兼职都有，是外聘来的高级技术性人才。每当公司卖出一大批配件或签下一大笔订单，将要发放奖金时，工人和在编职工的奖金是通过薪资表格公开发放的，而特聘员工的奖金则是以红包的形式发放的。由于特聘员工都是些高级人才，所以他们的奖金通常是在编职工的数倍。
但是，让管理者没有想到的是，这种奖励措施极大地挫伤了员工的积极性。由于没能公布特聘员工的特殊贡献，所以一些工人和在编职工在得知特聘员工的奖金是他们的数倍后，都认为公司不能公正地对待他们，引起了强烈的猜疑和不满。
与此同时，特聘员工也非常不满，他们当中有一部分人认为发放给自己的奖金太少，所以认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。甚至有的人还误以为工人和在编职工肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定比自己多得多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可。结果，这家公司的重金奖励，不仅没有换来员工的凝聚力和积极性，反而涣散了人心。
由此可见，在企业里，奖赏机制一定要公开、公正、透明，因为当员工发现自己付出的代价和所得的报酬之比与其他人是相等的时候，就会感到自己所受的待遇是公平合理的；反之，如果经理人有些偏心，员工就会产生不公平感。在缺乏公平感情绪的支配下，员工就会产生不满，采取减少付出、要求加薪甚至放弃工作等消极行为，最终使企业前期激励措施的功效消失殆尽。
实践指导
奖罚都要说明原因，否则容易误导。有的孩子画了一幅画，父母看见以后很高兴，大大表扬了他，却没有告诉他表扬他的原因是他的画颜色很丰富。孩子不明其中原因，以后就会不停地画画，只重数量，不重质量，希望再次得到父母的表扬。很多经理人经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。
在企业里，经理人就好像员工的家长，要对员工的行为负责。对员工的激励应该像写文章一样，中心思想要明确，表扬员工的时候，一定要说明表扬他的原因，这样才能有的放矢，取得良好的效果。假如只是模糊的称赞，比如“你做得不错”，那样对员工的意义就很小。企业经理人应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能继续良好的表现。
让员工从心里爱上工作
管理现场
有人经过一个建筑工地，问正在那里工作的木匠：你们在做什么？
第一个木匠说：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个木匠说：“我在做我最喜欢的工作。”
第三个木匠停下来，凝神望着远方的天空说：“我正在从事一项艺术。”
很多年后，第一个木匠手艺没有长进，只得下岗，生活很是拮据；第二个虽然勉强保住了自己的饭碗，但只是普普通通的木匠，一生也无大的成就；而第三个木匠成为著名的建筑师。
心理解析
从这则故事可以看出，前两个木匠之所以会落到这般境地，是因为他们没有长远打算，只看到眼前的利益，对于未来并没有一个明确的目标，对待工作的态度也很茫然，以致他们两人对待工作缺乏热情，“做一天和尚，撞一天钟”，或者只是把工作当做一种谋生的手段；而第三个木匠有自己的目标，并且充满激情地工作，朝着这个目标不懈努力。正因为这种目标明确的激情激励着他，使他不断努力、不断实现自我，最终造就了他的成功，让他实现理想。
爱上工作就会有目标，工作就会积极起来。罗斯·金说：“只有通过工作，才能保证精神的健康；在工作中进行思考，工作才是件快乐的事。两者密不可分。”当我们有了积极的心态，有了快乐的工作氛围，我们就会把企业看做自己生活和一生事业的依托，即使诸事不顺，也不会轻易放弃，因为我们有积极的心态，它能使失望转为快乐，它能使我们大有作为。
成功者都是乐于工作的人。工作不仅是为了满足生存的需要，也是实现个人人生价值的需要，一个人不能无所事事地终老一生，应该试着将自己的爱好与所从事的工作结合起来，无论做什么，都要乐在其中，而且要真心热爱自己所做的事。事实上，只有爱上工作、乐于工作，才能更容易地获得成功。许多成功人士的经历充分证明了这一点。
当我们工作时乐在其中，就会变得异常专注，追求精益求精。一个人在工作时，如果能以精益求精的态度，专注于自己的工作，充分发挥自己的特长，那么不论做什么样的工作，都不会觉得辛劳，他终会取得成功。相反，如果一个人对自己的工作心生厌倦，那么他必遭失败。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理的最终目的是为共同利益而充分发挥人的能力。”让员工始终充满工作激情是每一位管理者所追求的，同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。仅仅靠不低的薪水、稳定的福利，是很难留住员工的。优秀的经理人懂得想办法让员工爱上自己的工作，使员工越工作越开心，感到工作是一种生活乐趣而非仅仅是谋生的手段。
实践指导
要想使员工爱上工作，经理人要做好以下三方面的工作：
首先是要使工作有利于员工发挥优势。由于每个员工和个人经历及个性的不同，他们所擅长的技能及工作优势也不一样，因此他们从事的工作也应当有所区别。经理人只有为员工找到与其个人相匹配的工作，才能让员工感到满意、舒适。最适合他的工作，一般来说也比较容易发挥其个人潜能。
其次要帮助员工规划目标。为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。目标要具有挑战性，但需要注意的是：这个目标必须使员工认为是可以达到的，不可过于遥远，不切实际。
最后要创造愉悦的工作环境。给员工提供一个轻松优雅的工作环境可以改善员工的心情。在工作之余，公司应适时开展丰富多彩的企业文化活动，增强员工的归属感，融洽同事之间的感情，不仅留住员工的人，还要留住他们的心。愉悦的工作环境能够激发出员工对生活的热爱、对事业的追求，从而使员工以百倍的精力投入工作中。