这是因为对于士兵而言，比敌人更可怕的是违背制度，比饥饿更难以忍受的是违背制度，见到亲人的喜悦比不上违背制度遭受的惩罚。整个军队就像是一个制作精良的机器，每一处都恰到好处，不多一厘米，不少一厘米，士兵要做到这样准确，就得遵守制度，否则必然会受到违背制度的惩罚。所以说造成以上几种情况的原因，就在于制度的威慑力，使士兵不敢轻易违背制度。
在管理学中有个“火炉法则”：面对红红的炉子，你不用手去触摸，就知道手会被灼痛——警告性原则；每当你的手碰到火炉时，立即会受伤——即时性原则；你每次触摸火炉都会受伤——一致性原则；任何一个人的手碰到火炉，都必定会受伤——公平性原则。
对于士兵而言，军队的规章制度就是火炉，任何一个人去触摸必然会受伤，即使不用手摸，也能感受到炉子的威慑力，从而不敢用手触摸。从这点来说，军队的规章制度非常符合“火炉法则”，即有警告性原则、即时性原则、一致性原则和公平性原则。
同样，一个企业要想规章制度能够取得应有的效果，也必须符合“火炉法则”：警告性原则，要让员工明白违背制度会有什么样的后果，这一点可以通过培训来达成；即时性原则，是指在违背制度后，员工要立即接受处罚，不能拖延时间；一致性原则，就是违背制度，必然会接受惩罚；公平性原则，制度面前人人平等，即使是位高权重的人违背制度，也必须接受惩罚，确保制度的威严。
严格遵守、执行制度是组织目标能够顺利实现的保障，要是制度没有威慑力，就没人愿意遵守、执行制度。如果在战争中，就会造成兵不服将，将不从帅的现象，军队就会变成一盘散沙，难以取胜。因此，军队中强调军令如山，有令则行，有禁则止，这才使得军队保持强大的战斗力。
对于企业来说，要想拥有军队那样强悍的战斗力，就要让制度有威慑力。而让制度有威慑力就要做到“火炉法则”中的要求。
作为世界知名企业，IBM公司有一项规定，只有身挂蓝色识别牌的员工才能进入厂区。有一天，该公司的董事长去参观厂区，然而走到厂区门口时，却被门口的警卫给拦住了。警卫说：“你好，先生，对不起，你不能进去，按照规定，你的识别牌不对。”董事长很少来厂区，身上佩戴的是出入行政区的粉色识别牌，因而被警卫给拦截了下来。董事长助理说：“这是公司的董事长，难道他也不能进吗？你不认识他吗？”
警卫回答说：“我知道这是董事长，我在员工大会上见到过他，但我还是不能放他进去，因为按照公司规定，任何人不佩戴蓝色识别牌不得进入厂区，包括董事长。如果我要是让董事长进去，那我就违背了制度，要接受惩罚的。”
董事长笑着说：“你做得很对，制度面前人人平等，我们这就回去换识别牌。”于是所有人回去，把粉红色识别牌换成蓝色识别牌，然后才进入了厂区。
警卫明明知道眼前站的是董事长，但还是不能让董事长进厂区，就是因为董事长的行为不符合制度的要求。制度对警卫来说是有威慑力的，作为制度的执行者警卫，对于违反制度的人，都要坚持照章办事，即使眼前的这个人是董事长；而对董事长来说，即使他地位很高，但也不能违背公司的制度，因而他主动去佩戴蓝色识别牌，就是为了维护制度的权威性。
国有国法，家有家规，企业也有自己的规章制度。企业是一个集体场合，只有让企业所有成员都严格遵守企业的制度，才能让所有成员觉着规章制度就是一个不可触摸的火炉。既然规章制度如此重要，那么怎么才能让制度有威慑力呢？
首先，要有监督。在企业中，我们常常会看到，领导在的时候，员工便遵守制度，踏踏实实做事，然而领导不在的时候，便有些人开始偷懒。因而监督是十分必要的，企业不要把希望建立在员工的自觉自律上，而是建立起有效的监督机构，那么就没人敢轻易违背制度了。
其次，制度面前，人人平等。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”对待制度，企业管理者要以身作则，不要违背制度，即使不小心违背了制度，也要接受相应的惩罚，这样才会给员工确立制度面前人人平等的观念，自然也就没有人敢违背制度了。
有的企业在员工违背制度时，会说“下不为例”，根本不会予以惩罚，久而久之，违背制度的人越来越多，从而导致制度“大面积塌方”，难有威慑力。因而制度面前一律平等，是制度能否有威慑力的关键因素。
不论是世界知名企业，还是默默无闻的小企业，制度的威慑力都是在平时一点一点积累下来的，大的制度要严格遵守，小的制度也不例外。如果不能严格按照制度去执行，制度就会成为一纸空文，也就难以对企业成员产生约束力，也难有威慑力。所以企业要想有强大的竞争力，必须重视制度的建设、执行以及后续的监督。
没有制度的军队，必然是一盘散沙；有了制度，却没有树立制度威慑力的军队，也不会有什么战斗力。只有当制度有威慑力时，才会产生应有的作用，军队才会成为不可战胜的团体。重视制度，是管理者的共识，因而一个高明的管理者，必然会把制度渗透到企业管理中，使之产生威慑力。
用制度引爆员工的潜能
在电影中，我们常常看到这样的场面：某场战争，将军带领着士兵奋勇杀敌，战况激烈，血流成河，眼看就要获胜，然而这时将军突然被流矢射中，瞬间毙命，战场情况急速转变，因为将军的死，众士兵群龙无首，乱成一团，敌军趁机杀上来，瞬间占据优势，最终取胜。
为什么眼看要取胜了，结果却一败涂地呢？因为将军死了。为什么将军死了，战局就会发生这么大的变化呢？因为士兵群龙无首。为什么会群龙无首呢？因为没有人带领他们。试想，这时如果有另一位有能力的将军或者士兵，能够继续统领，那么，这场战争的结局也许就会改写。当然这种情况如今已经很少发生了，因为军队意识到了制度的重要性，一支军队中除了有主帅外，还会再培养几个副帅，以防万一。
在管理学中有个“坠机理论”：组织过于依赖某人，组织里的决策、战略制定、结构调整等都依赖他，那么如果这个人坐飞机时一旦坠机，这个组织就会出现群龙无首的局面，会给组织带来损失。因而要充分利用人力资源，建立常规性的人才选拔和培养机制，因为，制度比某个人更可靠。管理学家建议，即使在平时，也应该有合适的制度，培养出多面手，为管理者的轮换做好充分准备。
诸葛亮被人们称赞为智慧的化身，才华卓越，不管面对多么困难的情况，他都能够应付自如，他的头脑中仿佛藏着无数的智谋，运筹帷幄之中，决胜千里之外，宁静淡泊的气度，谦虚务实的作风，无不令人佩服。他自从跟随刘备以来，鞠躬尽瘁，为蜀国立下了汗马功劳，然而从管理学的角度来说，诸葛亮并不是个合格的管理者。或者说诸葛亮在用人时存在很多失误，如华容道关羽放走曹操；马谡失街亭；不采纳魏延子午谷奇袭长安计策，还让马岱杀魏延；死后托付姜维守汉中；等等。在他死后，出现了蜀中无大将的局面，蜀国因此逐渐衰落。这就是因为诸葛亮事事亲力亲为，不肯放权，也没有培养接班人造成的。
所以说国家不能只依靠某个大臣，军队不能只依靠某个统帅，企业也不能只依靠某位管理者，而是要善于充分运用组织内的人力资源，让能力强的人能充分发挥自己的才干，让能力平平的人即使有些失误，也不会对企业的利益造成太大的影响。
柯达公司至今已经有100多年的历史了，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，世界500强企业，其业务遍布150多个国家和地区，全球员工共有8万人之多。
时光回溯到100多年前的1889年，在那一年，柯达的创始人乔治·伊斯曼先生收到一份建议书。这份建议书是柯达公司的一个普通工人所写，内容平平无奇，只是向伊斯曼建议，希望他能让生产部门将玻璃窗擦干净。对于一家企业来说，建议书上所写的可以说是一件小得不能再小的事情，但是敏锐的伊斯曼先生却从中看出了意义所在。在乔治·伊斯曼看来，普通工人向他递建议书的行为正是员工富有积极性的表现，因此他决定公开表彰这名工人，还颁发了奖金，并从此建立了一项“柯达建议制度”。
“柯达建议制度”确立后，伊斯曼在柯达公司的走廊里专门开辟了一个角落用来放空白的建议表，每个员工随手都能取到。写好后的建议表只要随手放入公司的任何一个信箱，都会被送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评鉴。建议者随时可以直接打电话询问建议的下落。如果建议被采纳，公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。如果公司决定不采纳这一建议，也要用口头或书面的方式给出充分的理由。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，可向建议办公室提供更多的依据。如果建议人坚决要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。在这种情况下，有些未被采纳的建议最后可能会被采纳。如果职工不愿透露姓名，也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
与此同时，在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能使职工很快熟悉建议制度的内容。而且，职工周报设有专栏对建议被采纳的情况进行报道。至今为止，柯达公司在其100多年历史中已经采纳员工建议近100万个，这些建议有大有小，但都从客观上对柯达公司的发展起到了推动作用。
乔治·伊斯曼所创立的“柯达建议制度”确实是一个天才的管理方式。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。在这一制度下，每一个员工都是公司的智囊，一人计短，二人计长，集思广益之下，公司可以很容易地找到一个最适合的发展方向。而且，如果公司里存在任何弊病，也可以及时地被反映上来，更加有利于高层对于整个公司状况的总体把握，以便于做出趋利避害的决策。
与此同时，即使员工所提出的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，无论最终是否被采纳，都会得到一种被人重视的满足感。毫无疑问，柯达公司用制度手段引爆了员工的潜能，“柯达建议制度”使柯达公司受益无穷。
因此，要想让企业能够健康高效地运作，要想让企业的人力资源得到充分利用，一套完善的管理制度是必不可少的。制度设计合理、运作有效，企业才能高效运作，员工的士气才能高昂起来。管理者不能再像过去那样以权威者的身份搞“一言堂”，这样才能让企业蒸蒸日上，创造更高的效益。
“搭班子、定战略、带队伍”是联想集团董事长柳传志的管理三要素，其中人才是最核心的。对于培养人才，柳传志颇有心得，因他曾经在部队待过，所以颇推崇军事化管理。不断选人、让优秀的人才能够独当一面，这就是联想的用人之道。在中国IT界，联想一直被称为“黄埔军校”。
柳传志曾经说：“对企业来说，最重要的就是要合理利用公司的人力资源，培养出一个优秀的管理团队，这样即使公司的主要负责人不在，这个管理团队也能够很好地贯彻负责人的精神，领导企业稳步发展，时刻保持企业的持续运转。”而事实上，联想集团就充分利用企业的人力资源，培养出了一批优秀的人才，如杨元庆、郭为、陈绍鹏、刘军，还有联想控股的朱立南、赵令欢等。
柳传志自己也说过，他虽然还是联想的董事长，但是他已经很少操心一些具体问题了，这些问题都交给杨元庆他们去做了，而自己每天要做的就是考虑公司的战略等重要问题。
军队一直很重视人才的晋升和选拔机制，同时为了激励人才，军队也会支持竞争氛围的形成，对士兵的表现进行评估。所以，企业要想充分利用人力资源也要做到下面几点：
1.建立绩效评估机制。军队中提倡“要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才”。军队的这一标准，为企业选拔提供了依据。企业也要根据实际情况来制定一套合理、科学的绩效考核制度，实现全员考核，考核到人到岗。同时将考核结果和赏罚制度结合起来，使考核成为人才晋升、涨工资、调岗位的主要依据，激励员工不断努力。
2.塑造竞争氛围，塑造以争先为主题的企业文化。军队为了调动士兵的积极性，开展了许多竞争活动。比如，每个班隔段时间就会评出最佳士兵，连里还会有各种竞争比赛，就连训练时，军官也会想办法激起竞争心，让士兵敢争先、勇争先。对企业来说，也要塑造敢于争先的企业文化，让员工自动自发竞争、公平竞争、有序竞争、良性竞争。
塑造以争先为主的企业文化，摒弃论资排辈的落后体制，让企业内部能够实现优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，这样就能充分利用人力资源，为企业注入新的活力。
3.破格任用人才。军队向来崇尚能者为王，只要有足够的能力，就会得到重用。就像拿破仑手下的二十多位元帅，大都是破格提拔上来的。在企业中，也要敢于破格提拔那些有才能的员工，唯有如此，才能激发员工的创造性。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基说：“一个组织中，所能拥有的不可替代的资本就是组织中人的知识和能力，因而好的制度要充分考虑到人力资源的利用。”真正的将领总是以“兵”为本，只有赢得士兵的爱戴和追随，才能让军队有较强的战斗力，从而战无不克。同样，企业建立制度时，也要充分考虑到人力资源，将人力资源实现价值最大化。