原来，不当的生产方式会造成各种各样的浪费，而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。丰田公司对浪费做了严格区分，将浪费现象分为以下七种：（1）生产过量的浪费。（2）窝工造成的浪费。（3）搬运上的浪费。（4）加工本身的浪费。（5）库存的浪费。（6）操作上的浪费。（7）制成次品的浪费。
丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢？许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。
但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。
以自动化设备为例，该工序的“标准手头存活量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么，前一道工序便自动开始加工，加到5件为止。到了规定的5件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。后一道工序的标准手头存活量是4件，如减少l件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。这种体系就叫做“防范体系”。
在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。
在丰田生产方式中，不使用“运转率”一词，全部使用“开动率”，而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。所谓开动率就是，在一天的规定作业时间内(假设为8小时)，有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器只使用4小时，那么这台机器的开动率就是50%。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思，倘若机器单是处于转动状态即空转，即使整天开动，开动率也是零。
“可动率”是指在想要开动机器和设备时，机器能按时正常转动的比率。最理想的可动率是保持在100%。为此，必须按期进行保养维修，事先排除故障。
由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动，开动率当然也会随之而发生变化。如果销售情况不佳，开动率就下降；反之，如果订货很多，就要长时间加班或倒班，有时开动率为100%，有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”，将过量生产的浪费情况减少到最低，才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。
防范体系使丰田实现了零库存管理，这使丰田的产品成本降到了最低。控制成本是企业管理者素质之一，赢利能力也是素质之一，企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦，一定要想方设法“既要花的少，又要赢得多”。
创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁，殊不知，降低成本最有效的办法是不断创新。一场技术革新会大幅度降低产品成本，生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新，使企业各项资源得到更为充分的利用，企业产品因成本降低而具有价格优势，企业拥有了更为强大的市场竞争力。所以说，成本越低越容易赢。
104．奇特的“变形虫管理”
在市场经济环境下，企业的一切管理活动都需要以市场为导向，企业成本管理也不例外。如果企业只是一味地追求降低成本，而不顾产品质量，大量偷工减料，这也有悖于节约的初衷。另外还应看到在经济体制向市场经济转化的今天，作为企业来说，应着眼于市场需求，向消费者提供质量更优、功能更全的产品和服务，以满足人们提高生活水平的要求。
在市场经济环境下，企业应转变成本管理的思维，建立以市场为导向，服务于企业内部经营管理成本管理体系。成本代表企业的生产经营效率，它只体现企业内部投入与产出的对比关系。在市场经济环境下，成本所体现的效率只有通过市场的检验，才能转化为效益。
京都制陶公司曾向松下电子供应U性绝缘体，但松下公司每年都提出降价要求，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，令京都制陶公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，他决心尽一切可能降低成本。
为了强化员工的成本意识，京都制陶公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。这种变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，也有部、课、系、班等层级设置，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。
京都制陶共有1000个变形虫小组，员工共有13万人，每人都从属于自己的“变形虫”小组，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，根据情况的不同，有的小组50人左右，有的只有两三个人。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加价值。从作业中的前一个小组买入材料，扣除其中所耗费用，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。这样，公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，所有数字都一目了然。
员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，每个人对自己的工作都有自主权。
通过这种“变形虫”管理公司，可以直接对比生产活动与产值，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，库存的增加，每个小组负责人的经营能力等。不论哪个部门效益下降，都能立即判明，以便迅速采取对策。
这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营中要根据市场需求，以效益为中心进行生产，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，提高效率，提升效益，最终实现企业的经济目标。
以市场为导向进行成本管理，需要注意两个方面的问题：产品的市场化和目标成本控制法，由于成本只是代表效率，而效率只有接受市场检验才能转化为效益。成本承担的客体是产品。因此，要使企业内部的高效率转化为企业的高效益，企业必须保证产品具有良好的市场性。不符合市场需求的产品根本不应该生产，市场不需要的产品，企业效率越高损失越大。
在市场经济环境下，企业的成本低于市场的价格，成本才能转化为效益。因此企业应以竞争性的市场价格为基础，根据企业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，以此对产品成本水平进行事前控制。目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，它以具有竞争性市场价格和企业目标利润倒推出目标成本，这为企业提供了对产品成本的事前控制的标尺。
105．将成本概念纳入每一项决策考量中
皮洛士生于亚历山大大帝死后分裂的古希腊，是小国伊庇鲁斯的王子。皮洛士一生醉心于亚历山大的“伟业”，企图在地中海地区建立起一个大国。
公元前281年，皮洛士率领大批军队进攻罗马。在阿普里亚境内的奥斯库伦城附近，双方展开激战。在这次战斗中，皮洛士的损失极其惨重。虽然最终皮洛士赢得了胜利，但却损失了大批有生力量。
战斗结束后，大家向他表示祝贺，而皮洛士眺望着堆满战士尸首的战场，叹息道：“要是再来一次这样的胜利，我就彻底垮了。”
这是著名的“皮洛士的胜利”，经济学中，将其引申为成本太高而收益过少的经济行为。
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，包括人力、物力和财力，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。成本有不同的分类，包括生产成本、管理成本、交易成本等。企业是市场中的微观主体，是以赢利为目的的，所以，在研究企业问题时，管理者考虑最多的就是成本问题。
在市场经济中，利润最大化与成本最小化是企业永恒的主题。一个企业要达到利润最大化，就必须对投入要素进行最优组成以使成本最小。“守株待兔”的故事，在经济学家的眼里可以用来阐述成本最小化原则——付出最小的成本获取更多的“兔子”。
故事里的农夫其实并不傻，他知道比较自己的收益和成本。而且知道在树下等撞死的兔子，比一年年地种地要来得轻松，付出的成本也小很多，显然，守株待兔是农夫成本最小化的重要途径。
只不过，农夫混淆了成本最小化与不付出成本的界线。成本最小化不是不付出成本，事实上，企业每获得一笔收入，都需要付出相应的成本。而考验管理者水准的，就在于如何让成本尽可能最小化，让每一笔成本都能做到“物有所值”。
没有人愿意做赔本的买卖，企业都也不希望重蹈“皮洛士的胜利”。企业总是对成本斤斤计较，希望通过不断的缩减成本，从而追求利润的最大化。优秀的管理者得是一位精明的会计师，我们可以学习下各大企业在成本问题上的“精打细算”。
2008年，全球经济遭遇金融风暴的袭击。在经济不景气的大背景下，许多行业巨头通过各种方式缩减成本，以确保在金融危机中“独善其身”。
宝马公司在2008年8月为了确保赢利不会继续下降，实施了包括出售部门分公司和缩减圣诞节津贴等在内的措施以降低成本。而在2009年2月份更是在全球范围内裁员8100人，此次裁员计划为宝马公司节约了近5亿欧元成本。
而全球最大的网络公司Google，在其一年一度的员工大会上也明确了缩减成本的理念。2008年的Google员工大会，选在度假胜地海南岛举办。北京办公室500多位员工及港台的员工，全部都飞到海南岛。而2009年，Google再没有如此大手笔，出于对成本的考虑，这次的员工大会选在了北京近郊，省下了不少交通费用。
从上面的这些实例中可以看出，企业在计算成本时，不仅仅将生产所投入的物质原材料作为成本，企业的人力资源成本、能源成本、管理成本以及广告成本等等，都将作为影响企业利润收成的关键性因素。
管理者在面对企业成本问题时，往往会对支出中的巨大数字感到困惑与无奈。各领域的企业都在为成本缩减而不断探索和努力，每一个想要做大做强的企业都必须严格控制成本。优秀的管理者必须是个精明的会计师，无时无刻不将成本概念纳入每一项决策考量中，让每一笔投资都能“物超所值”。
管理者要懂得为企业控制成本，达到成本最小化，需要做好以下几个方面的工作：
第一，加强控制措施，减少无效消耗。无效消耗是指获得产品不应发生的消耗，是控制的对象，要通过一系列措施对这一消耗进行控制，使其降低到最低点。
第二，加强企业管理，促进管理水平和技术水平的统一。成本控制是从管理方面对技术工作提出要求，如新产品开发、质量提高等，因而能够促进科学技术转化为企业效益。同时又通过技术进步对经营管理水平提出更高的要求，从而达到了管理水平和技术水平的统一。
第三，加强内涵控制，推动处延控制。企业的成本控制工作，分为两大阶段：内涵成本控制阶段和外延成本控制阶段。内涵控制是对企业内部因素的控制。外延控制是对外部因素变化的应对。
随着原材料价格上涨、企业增支减利因素不断增加，外延控制成为成本控制的重点。因此，企业必须由以内涵控制为主转向以外延控制为主，并逐步形成外延控制体系，从而极大地提高企业的应变能力、消化能力和发展能力，逐步使成本达到最小化。