有个叫近藤一夫的年轻人，他认为自己没有提出任何创意而有些不好意思，于是他开始动脑筋。数天之后，他突发奇想，并把这个精妙的创意写在一张纸条上——使用味精时，首先要把盖子打开，然后拿出小匙，再伸手舀味精，放好味精后，收起小匙，而后再盖上盖子，这一程序过于繁琐。如果在瓶子的盖子上面开一些小孔，那么使用时就不用大动手脚，直接把瓶子倒过来摇一摇就行了。
这样写好后，他就偷偷地把纸条放在总裁的桌子上，当然，上面加上了他的签名。但他对自己的这一创意缺乏信心，本来就羞怯的他，遇到总裁时就更加不敢与总裁正面相对了。他认为自己这项羞于见人的创意，总裁见了肯定不快，没想到总裁却感到很满意，立刻把他的创意报告给董事长。
果然，不久以后，他的提案被公司采用。后来，该公司的味精瓶子就一律使用有小孔的盖子，销售量也一下子增加了50%。怕惹人家嘲笑的这项创意竟然收到了奇迹般的效果。
这个公司就是闻名世界的铃木味精公司。这位年轻人也一跃而成为被人另眼看待的人物。后来，近藤因为这一卓越的提案，被提升为课长，同时得到500万日元的奖金。
可见，使产品充满智能化未必就一定需要特别高深的科学技术，有时候一个小小的创意就可以改变产品的命运。
EMI公司四年利润增长25倍。在20世纪70年代销售额就超过10亿美元的英国电子音乐工业公司(EMI)是一家实力雄厚的跨国公司。1936年，该公司制造了第一台现代意义上的电视。1952年，在英国开发了第一台计算机。这些发明都是划时代的。
1967年，在上述发明中都做出过杰出贡献的工程师霍斯菲尔德，开始试图寻找解决计算机编程问题的方法，以使计算机能识别写出的字并呈现在屏幕上。这一过程给他带来了意外的收获，他发现现有的收集、储存信息的方法是相当低效的。如用X光照射病人病变部分的拍片法，只有1%的信息能用得上。所以，这在当时存在一个如何利用计算机技术使浪费的信息重新收回的问题。此后，他的这一创新思维获得了资金资助。
霍斯菲尔德后来正是由于在这一领域的突出贡献而获得了诺贝尔奖。当时，他让一束光线通过一头猪的头部，辐射源与探测器相对地安装在可旋转的台架两端，收集的信息可储存在计算机上。光束照在物体的一片薄层切片上，改变仪器的横切面位置便可拍出其他层面的照片。在一开始，为了拍这一张照片，需花九天的时间，计算机用了两个半小时。计算机对整个薄层切片的拍照是这样完成的：台架可旋转，每转一度角便拍160次片，转半圈共拍160×180＝28800次。计算机可将这些数据进行加工，并给出断层的一个集成照片。
1971年10月，该成果被用于临床试验，对象是人类大脑。因为只有大脑才能在较长时间内保持不动。在半年的实验过程中，放射学家Ambrose对此进行了重点关注。他完全确信，这一断层扫描仪(CAT)是自1885年X光发现以来放射领域的一次最大的突破。
1972年11月，该成果开始走出了迈向市场的第一步。他们送出一台样机，参加在芝加哥美国放射学会举办的展览会，Ambrose还分发了临床试验的报告，引起了科学家和商家的极大兴趣。人们开始购买CAT。1975年，EMI估计每年市场为400万英镑，但他们却收到了5500万英镑的订单。从1972年到1976年，EMI的税前利润从100万一下子提高了25倍，这一成果是空前的。
霍斯菲尔德从如何利用计算机技术使浪费的信息重新收回的问题入手，发明了使EMI公司利润四年增长25倍的断层扫描仪，用一个不起眼的创意打造出了一家国际知名企业。因此，创新的思维、开阔的视野是优秀产品企划的重要条件。
127．利润是挤出来的
你能想到吗？一家在全球行业领先的公司，接待贵宾客人的咖啡杯居然是普通的粗瓷碗？对，就是丰田公司。外界都说丰田人吝啬，是的，丰田公司拒绝浪费，他们大方承认：“干毛巾也能拧出水”就是丰田的“吝啬精神”。
企业如何才能创造更大的利润？很多管理者认为：企业创造利润的方式就是销售额的提升，却忽视了在经营管理中，还有一个被忽视的利润来源：降低成本。在微利时代，降低成本成为了企业面临的一种必然选择，很多世界顶级公司的管理者都深刻了解成本的降低对于企业的意义，他们说：节俭是一种永不过时的品质。
在市场竞争日益激烈的今天，节俭所代表的不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。不断地追求低成本，做到物美价廉，是王永庆的经营信念。他曾说过：“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。”
有一次，公司开会讨论南亚做的一个塑胶椅子。做报告的人把接合管多少钱、椅垫多少钱、尼龙布和贴纸多少钱、工资多少钱，都算得很清楚，合计550元(新台币)。而且，把每个项目的花费在成本分析上统统列出来了。
但王永庆看过之后又马上追问：“椅垫用的PVC泡棉1公斤56元，品质和其他的比较起来怎么样？价格如何？有没有竞争的条件？”
对此种问题，报告人显然没有研究过，因此他答不出来。
王永庆再问：“这PVC泡棉用什么做原材料？”“用废料，1公斤40元。”“那么大量做的话，废料来源有没有问题呢？”报告人又不知道。
“南亚卖给别人裁剪组合，在裁剪后收回来的塑胶废料1公斤多少钱？”
“20元。”
“那么成本l公斤只能算20元，不能算40元。使塑胶发泡的发泡机用什么样的？什么技术？原料多少？工资多少？消耗能不能控制？能不能使工资合理化？生产效率能不能再提高？”结果报告人也不知道，他根本没有分析。这么一大堆工作没有做，在王永庆看来，是绝对不行的。
所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本的各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本的分析，只有这样彻底地将有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确定的标准成本。
王永庆不仅要求员工在公司产品上降低成本，即便是对待日常的办公用品，他也要求员工要尽量降低成本。一次，他发现本公司生产的公文夹的成本是1.2元，而美国产的同样的产品成本只有0.5元，于是他要求南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将成本降至美国同等水平甚至更低。为此，研发中心以近两年的研究，将公文夹的成本降至0.5元的水准，为整个集团每年减少了许多支出。
王永庆就是这样从一点一滴做起，力争最大限度地节约成本，不多花一分钱，达到降低成本的理想目标，实现企业的合理化经营。
管理大师彼得·德鲁克说：“在企业内部，只有成本。”企业管理者的一个根本任务，就是不断降低成本。不要等到开支超过赢利的时候才想到要降低成本，其实，公司各方面的开支都有节省的余地。其中节省开支最多的是以下几个方面：
1．建立产品成本控制目标和生产责任制，并直接落实到个人。力求大大减少了废、次品，在大大提高了产品质量同时，也降低了成本。
2．杜绝“凑整”。看到以整千、整万数字形式出现的支出账目，作为一位精明的管理者，一定要对之再核查一遍。因为很多时候相关人是为了“凑整”，才把费用提高。
3．把公司的经费缩小到合理费用的最低限度，并进一步要求做出更好的成绩来。
4．培养职工养成节省的好习惯。随手关水关灯等看起来是小事，但对于千万个员工来说，就是一笔不小的财富。
5．管理者在必要时要进行督导和训练员工，久而久之，公司的节省就成为一种习惯。
128．精准“打击”消费目标
在营销中，定位决定市场成功，定位就是要让自己进入消费者的大脑，让消费者对你的产品有个清晰的了解。这一理念，多年来一直影响着美国乃至世界企业的市场营销战略。
第一次世界大战以后，美国的年轻人却习惯在嘴上叼着一支香烟以表示沮丧的方式，同样也包括许多女青年。众所周知，香烟却是男人的专利品。
开发女士香烟被莫利普·莫里斯公司认为是一个千载难逢的机会，他们决心从女士的腰包里大捞一笔。很快，人们在各种媒体上频频地看到这样的广告：娇丽的女郎叼着香烟吞云吐雾。有幸被叼在她们嘴上的，就是莫利普·莫里斯公司的杰作：万宝路香烟。
那些广告，制作就花了不少钱。公司里很多人为此感到不安，但经营层信心十足：“大家不要担心，不出一年，万宝路一定会打开市场，到时候我们就等着数钱吧！”
但事实上呢？1年，2年，10年，20年，万宝路的包装换了好几回，广告中的佳人也换得更加靓丽，但不知道为什么，经营者们心目中的热销场面始终未曾出现。大家都非常不明白其中的原因。是质量不过关吗？
万宝路在制作过程中，从选料到加工，始终把好质量关，选取优质的烟草，精心处理，万宝路是不折不扣的高品位香烟啊，绝对不会辜负姑娘们的红唇。是价格太高吗？在美国国内的香烟市场上，万宝路的价格，对于大众烟民来说都是可以接受的。
20年后的一天，公司一位高层管理人员极其偶然地闪过一个念头：“是不是我们市场定位出现了问题呢？”他们当即请来广告策划专家，给万宝路把脉诊断。一番望闻问切，专家也认为是定位出了问题，并当即指出，应该抛弃坚持了20年的广告定位，另起炉灶。
一个宣传了20年的品牌要割舍，肯定是一件痛苦的事情，抛开感情不说，仅花掉的钞票就让人心痛不已。但为了走出20年的低谷，公司经营层终于同意了专家的意见。
一个全新而又大胆的创意诞生了：以富有阳刚之气的美国男子汉形象来代替原来的娇俏女郎。广告公司费了很大的周折，在西部一个偏僻的农场找到一个“最富男子汉气质”的牛仔，并让他出演万宝路广告的主角。
新广告于1954年推出，一问世即引起了烟民的狂热躁动。他们争相购买万宝路，要么叼在嘴上，要么夹在指尖，模仿那个硬汉的风格。万宝路的销售额也直线上升，新广告推出后的第一年，销售额就增加了3倍，一举成为全美十大香烟品牌之一。
企业在全面了解、分析目标消费者、供应商的需求信息以及竞争者在目标市场上的位置后，再确定自己的产品在市场上的位置及如何接近顾客，这样才能使营销获得最大限度的成功。企业要实施正确有效的定位，往往需要遵循一定的定位步骤：
1．确定定位层次。确定定位层次是定位的第一步。确定定位层次就是要明确所要定位的客体，这个客体是行业、公司、产品组合，还是特定的产品或服务。
2．识别重要属性。定位的第二步是识别影响目标市场顾客购买决策的重要因素。这些因素就是所要定位的客体应该或者必须具备的属性，或者是目标市场顾客具有的某些重要的共同特征。
3．绘制定位图。在识别出了重要属性之后，就要绘制定位图，并在定位图上标示本企业和竞争者所处的位置。一般都使用二维图。如果存在一系列重要属性，则可以通过统计程序将之简化为能代表顾客选择偏好的最主要的二维变量。定位图选择的二维变量，既可以是客观属性，也可以是主观属性，也可以将两者结合起来。但无论是选择主观属性，还是客观属性，都必须是“重要属性”。
4．评估定位选择。里斯和屈劳特曾提出三种定位选择。一是强化现有位置，避免正面打击冲突。二是寻找市场空隙，获取先占优势。三是竞争者重新定位。即当竞争者占据了它不该占有的市场位置时，让顾客认清对手“不实”或“虚假”的一面，从而使竞争对手为自己让出它现有的位置。无论采取何种选择，一种定位要想获得成功，满足以下三个条件将是关键。
5．执行定位。定位最终需要通过各种沟通手段如广告、员工的着装、行为举止以及服务的态度、质量等传递出去，并为顾客所认同。