在美的，每年都在不断加大引进高级人才的力度。美的建立了开放而富有竞争性的创业环境：加盟美的可以自报家门——你有什么本领，能干什么。同一岗位如有两个以上的人看中，就以“打擂”方式确定谁上，而胜利者也只是暂时的，半年以后，最多一年，这个岗位就会有新的挑战者出现，那时就再设“擂台”。美的内部把这叫做“先相马后赛马”，公司几乎处处都是赛场。
首先是相马，美的在选择新人的时候，很重要的一条就是看你有没有激情和干劲，有激情，才能保持长久的动力。在美的，应届毕业生的比重远远大于有经验的人，美的看重的，就是他们身上的激情和干劲，经验可以通过时间获得，而激情则是未来希望之所在。
既然被美的确认为“千里马”，那就不能懈怠。美的总裁方洪波一向推崇“没有第一”的概念，永远把自己放在挑战者的地位。所以美的人时时都能感受到外界强大的压力，战胜倦怠和自满。
压力能带来激情，美的的愿景，也为激情带来了持久的动力。方洪波提倡职业经理人要“跳起来拿到高薪”，并通过放权，为下属提供自由发挥的舞台，使人看到职业生涯发展的希望。激情在希望中诞生。
曾任美的商用空调总经理的刘亮就是在赛场上永不止步的典范。他经常提到的一句话是“学到老，活到老”。刘亮饶有兴致地介绍，以前听说过“活到老，学到老”，后来不知道是谁把它倒过来，次序一变，意义便别有洞天，不经意间点出了必须不断学习才能生存的道理。作为“老美的”，刘亮对这句话十分推崇。而刘亮的经历，在某种程度上也为这句话做了很好的诠释。
刘亮至今还记得，当年方洪波提出从销售向营销转变的时候，作为美的营销骨干的刘亮，对于市场扁平化、顾客导向等理念和操作均不太清晰，在此情形下，刘亮除向方洪波不断请教以外，更以市场为师，最终成为方洪波在营销方面的臂膀。后来刘亮担任国内营销公司总经理，在管理团队、培养人才、改革渠道结构等方面多有突破，尽管他认为自己相对于方洪波更像个一守业者。
曾经在美的“转战四方”的陆剑峰，对学习别有感受。他从美的空调浙江分公司经理，到美的空调大区总监，再到美的空调国内营销公司总经理，现任美的家用空调国内事业部总经理，属于营销业务高手，善于处理复杂的客户关系，年轻有为，曾经“转战四海”。经历若干部门，转战多个岗位的陆剑峰在自己的职业生涯中，深切体会到突破心智模式的重要。陆剑峰笑言“人才是折腾出来的”，他不仅自己“折腾”，也“折腾”所带的团队。其实，“折腾”也是一种学习的方式。在美的制冷高层中，几乎所有人都通过在职学习，“折腾”出第二学位，据说方洪波博士的考分还颇高，可谓“人人折腾”；在美的制冷部，学习是全方位的，提倡向领导和同事、向竞争对手、向失败、向书本、向标杆企业学习，并不惜重金，对员工进行各种各样的培训，可谓“事事折腾”；美的经常讲狼来了的故事，要求员工“学到老，活到老”，可谓“时时折腾”。
正是在不停的“折腾”中，美的形成了一个学习型的团队。在方洪波身上，激情表现为一种不甘平庸的追求，学历史的方洪波觉得中国历史是一部英雄史，而自己也是一个与事业进行马拉松赛的斗士；在王金亮身上，激情更多地表现为一种永不枯竭的事业心，王金亮在江苏做业务时的业绩，是从16万公里的路途中跑出来的，而做到总经理后（现已调任冰箱事业部副总），王金亮仍保持着当初的激情，常常下到市场一线；在敢闯敢拼的王伟身上，激情则表现为一种勇往直前的锐气，虽然已离任，不在美的了，但他专管空调海外市场时，战绩彪炳，能力过人，是一个富有思路的干将。
古人云：“常思将来，故曰新。”在美的办公区，一眼望去，到处都是年轻的面孔。而我们感受到的，不仅是美的人的年轻，更在于年轻人躁动的激情。它代表着个人的性格和抱负，有些人天生富有昂扬的激情，有些人则是勃勃雄心赋予了不竭的激情。美的要做的，是寻找那些激情澎湃的人，组成一个充满激情的团队。
所以，一个充满惰性的组织，必然是一个老人充斥的世界；一个常变常新的组织，必定会使人才脱颖而出。美的“先相马后赛马”的理念，就是要做到基业常青。
173．企业办学：为企业做强储备人才库
1999年，全国第三次教育工作会议召开，民办教育被推到舞台上。李书福组成了一个“教育考察团”，到美国哈佛、MIT、斯坦福等世界名校考察，还调查了世界上近百家长盛不衰的公司，发现它们无一例外拥有自己的培训基地、学院或技校。回头再看中国的企业，许多企业眼见得发展十分迅速，但更多的是昙花一现，究其根本原因，问题还出在人才上。 李书福决定吉利集团自己投资办大学，这所大学除了给本集团输送人才外，还将为社会输送合格人才。就这样，罗晓明带着李书福拨给的3000万元资金，在吉利集团划拨的271亩土地上开始创办吉利集团自己的大学。
中科院院士闻邦椿先生被吉利的办学热情所感召，也为民办大学的大好前景所吸引，欣然应邀担任这所特殊高校的院长；院士蒋民华则被聘为学院顾问。如今，这所民办高校已成为培养高级技师的摇篮。
2000年，应北京市教委的盛情邀请，李书福又派罗晓明到北京创办第二所吉利大学。当时他和罗晓明约定为“二十年，二十强”。“汽车疯子”李书福在办学上同样是个“疯子”，他要在二十年内把吉利大学的水平提升到中国大学二十强之内。
罗晓明接受采访时说，在两所学校的创办过程中，李书福出手极其大方。尤其是在北京吉利大学的建设中，吉利集团已经投入了数亿元巨资。如今，两所吉利大学都已初具规模。校区内，多幢教学楼和行政楼巍然耸立，阶梯教室、阅览室、图书馆、实验楼、多功能活动室、音乐广场等错落有序；在实验区域，人们会看到计算机实验室、CAD实验中心、理化实验室、钳工实验室、电子电工实验室、金工实验室、摩托车实验室、汽车实验室等十几个实验室；图书馆藏书已达40万册，各类报刊、杂志数百种。
李书福和罗晓明除了硬件设施投入巨大，在师资力量上，吉利大学有专职教职工500余人，其中两院院士3人，博士生导师15人，教授、副教授300余人，他们大部分来自北京大学、清华大学、中国人民大学等国内一流高校。在吉利大学的教师队伍中，副教授以上职称的占72.8%。吉利大学还聘请了包括原世界生物技术协会主席、荷兰莱顿大学教授格鲁特博士在内的15个国家的18位著名学者、教授为客座教授，又从各地聘请了上百名专家、学者到校讲学。
在吉利大学的设施中，4000多平方米的“吉利武术馆”值得一提。2003年11月，全国第一个专业性武术学院获得有关部门批准成立，第二年秋季即开始招生。
李书福表示，吉利大学建立武术学院，既可以培养人才，又可以在学校里倡导武术精神和民族精神。
在人才培养上，李书福认为，社会需要怎样的人才，吉利大学就培养怎样的人才。为此，吉利大学提出了“理论够用、实践为重、科技创新、人格本位”的16字全新教育理念。罗晓明对这一理念的诠释是：营造良好的育人环境，培养既有一定理论知识，又有扎实基本功，综合素质好，创新意识强，能适应未来社会发展需要的复合型人才。
在一次高校校长论坛上，罗晓明就16字办学理念作了详尽的诠释。与会的校长和教育专家对此给予了肯定。专家表示，近年来，高校毕业生面临“就业难”的新问题，吉利大学的16字办学理念是这一难题的解法。在创办吉利大学的过程中，李书福和罗晓明接待了多所外国大学的来宾。他们逐渐达成的共识是，吉利大学要实现“二十年，二十强”的目标，必须尽快与国际一流大学合作，共享一流大学的资源，加速进入一流大学的行列，为吉利大学的学生创造更多的出国留学机会。
“二十年，二十强”这句话一语道破天机，也许在未来它还可以解释吉利大学成为二十强的原因。李书福的多元化策略，是经过深思熟虑的，他看准了中国民办教育的大好前景，看准了吉利办大学的绝佳机遇。所以，他又一次成功了。
174．要求忠诚，但拒绝愚忠
改革开放的春光温暖了中国大地，也照亮了广东家电行业的前景道路。但是，与世界品牌相比，我们又有几家企业敢公然叫板，傲视群雄？
其中一个重要的原因，就是技术自主创新的力度不够。在科技人才培养方面，格力从来不请“空降兵”，中高层管理人才全部自己培养，通过建立健全的机制来保障人才的有效供给。格力电器不仅有专门的技术开发部门，而且成立了三个理论性基础研究院，这些研究院只从事基础性理论研究，研究空调业3～5年后甚至10年后的技术。让董明珠引为自豪的是，格力已走出国门，走向世界。
格力有一套完善的人力资源体系，并且非常注重团队精神建设，提出了8个字：忠诚友善、勤奋进取，将忠诚放在首位。每个企业都谈员工的忠诚度，但每个企业都有不同的诠释。这个要求有一个重要前提是：企业能否对员工负责任。
董明珠认为，格力提忠诚是因为企业有能力承担起对员工的责任，所以才提出员工的忠诚。忠诚不仅仅是指员工对企业的忠诚，还有对整个社会的忠诚，而且不仅仅指这个员工，还指所有的人都应该忠诚。
比如说，格力对员工的行为标准是：要求格力的产品对消费者负责任，需要讲忠诚。这就要求企业要创造效益，要对股民负责，也需要讲忠诚。对企业来讲，不能靠偷税漏税来减少对国家的贡献以发展企业，这也要讲忠诚。所以忠诚的意义不是指企业要求员工，而是要求每一个人，不是说，对企业忠诚就像一个奴隶，更多的是要创新。通过共同的努力，通过创新，做到忠诚。忠诚是一个责任，而不仅仅是某一件事。
然而，很多人将忠诚理解为一种服从，比如要服从上司、上级安排的任务要按时完成等。董明珠反对这样的做法，她认为这是对忠诚狭义的理解。并不是说某个人听话他就忠诚，一个老总在繁杂的事务处理当中，很难说每件事都是正确的，这就需要企业培养的员工要有更多的创新，有这种自我意识，更多的是展示出自己的能力。
因此，格力为所有的大学生都提供了一个条件，就是对所有的大学生都一视同仁，没有名牌与普通大学之分。在格力，很多勤奋的、努力的、进取的、有责任心的大学生很快就脱颖而出。企业很多的管理层面都需要不同的管理干部，这就要因人而异来培养他们。当然，在这个过程当中，有的大学生不合适，一样也会退下去。格力曾经就有个大学生是三上三下，最终成为一名很优秀的管理人才。
对于营销方面，董明珠更是心得颇多。她认为营销队伍的建设是否成功，最重要的在于营销队伍的管理，而不在于营销人员的素质。在销售渠道中要培养忠实于企业的人才，他们才能投入大量的精力用于扩大市场。在人员素质的培养方面，最重要的是品德教育，其次才是能力。因此，在这个基础上，只要能畅通销售产品的渠道就是好的渠道。如何建设起畅通的销售渠道，关键就是在人才的培养，培养出忠于企业的销售队伍，这个渠道才可能畅通，这就是说，渠道的管理更重要一些。
人们普遍认为董明珠是一个善于控制的人，总是掌握主动。但董明珠认为，控制力不是让员工听话，而是给员工自我发挥和创造的空间。企业需要的不是一个事事听任摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。董明珠可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的，并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误，她会马上制止，而对于已经发生过的错误，她绝对不允许它发生第二次。在企业经营的十余年间，她几乎没有什么失误，这也证明了她对市场的控制力是比较强的。
尽管董明珠总是主动，并且要求员工忠于企业，服从命令，但她要的不是愚忠的木偶，而是能为企业、为社会负责的大胸怀、大格局的创新人才。