3战略联盟的风险因素
前文已经阐述了物流战略联盟带来的收益，但是既然收益这么明显，为什么物流战略联盟仍然为数不多呢？原因在于当供应链合并时，潜在的合作伙伴有所顾虑。
全球性供应链管理中面临的问题
1产品是国际性的，还是地区性的
在理想情况下，公司能够生产一种“通用产品”，即可以适合不同市场需求的产品。然而，这并不简单。欧梅指出有几种产品分类，每一种都有不同的“国际需求”。
地区性的产品。一些产品专门为某一地区所设计与制造。例如，汽车的设计就是这样一种地区性的产品。1998年本田雅阁(HondaAccord)公司有两种基本的车体模型：一种是针对欧洲与日本市场设计的小型车体模型，另一种是针对美国市场的较大型的车体模型。当然，即使地区性产品的设计十分不同，有效的供应链控制也应该可以利用不同设计中的相同部件或组件。
真正的国际产品。这些产品真正是全球性的，也就是说，在全球任何一个地区销售时产品不需要做任何改进。例如，可口可乐在全世界都一样，就像李维的牛仔裤与麦当劳的汉堡包一样。类似的，比较昂贵的品牌，如科齐(Coah)与古齐(Gucci)也是这样。值得注意的，像可口可乐与麦当劳的产品，都采取本土化的生产、瓶装与配送网络，而其他一些全球的产品与此不同，其生产与配送等网络全世界都一致。
地区性的产品与国际产品之间的差别，并不意味着谁一定比谁好或差。然而，在确定的情况下两类产品中一定有一类更为合适，选择时要十分当心。如果对国际产品采用地区性产品供应链战略，或者，对地区性的产品采用全球性供应链战略，后果将是灾难性的。
2地区自治还是集中控制
集中控制在利用某些供应链战略时十分重要，但在某些情况下应该采取地区自治式供应链控制。有时，地区性工厂独立运作十分成功，但公司总部不能忍受这种与系统不协调的举动，结果业绩受损。
另外，在确定地区性的业绩期望时，应考虑到地区的特殊性。
另一方面，管理者也许更情愿依据当地的老习惯，从而丧失一些根据全球性供应链运作的知识进行运作所可能得到的机会。
在一种叫做Contac600的decngestant产品(一种用于缓解鼻子充血的药)最初进入日本市场时，有人建议史密斯科拉恩公司采取一般的老办法，即把产品的配送交给1000多家史密斯科拉思公司并不了解的分销商来做。公司没有接受这一建议，而是采用了35家批发商，这些批发商都与公司联系紧密。史密斯科拉息公司的这一做法在其他地区也十分成功。尽管有一些反对的意见，但这种导入新产品的做法依然十分成功。
3风险种种
很显然，在开发全球性的供应链时，公司面临很多潜在的风险。一般把汇率波动列为有利因素，但是，如果运作不当，有利因素就很容易转变为不利因素。管理海外工厂更难，特别在欠发达地区。类似的，便宜的劳动力也许会带来生产的低效率。这时，即使员工经过培训，生产率也难以达到国内的水平。
供应链管理对中国企业的影响
目前，中国企业在实施供应链管理中遇到了很多的难点，包括：
1供应链观念淡薄
据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，900／0以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业(896%)的情况要好于制造业(922%)，制造业好于批发业(937%)。由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。
2信用体系不健全
供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。
西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。据有关专家分析，由于中国市场交易缺乏信用体制，使得国内生产总值的10%～20%为无效成本；企业之间“三角债”高达15万亿元；每年因为逃避债务造成的直接损失约1800亿元；由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元；还有产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少有2000亿元。
3企业之间的合作观念淡薄
供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看作是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。
4企业的管理水平较低
我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。比如，我国企业流动资产周转率仅为162次／年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次／年，日本企业流动资产周转率为7次／年以上。发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅为1%，而我国这一比值却高达37%。造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。
5企业的信息化程度低
我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划(ERP)系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理(SCM)系统的企业则是凤毛麟角。据最近对国内涉及制造、制药、烟草、商业等SCM重点应用行业的30家企业单位的信息主管的调查，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企业已经建设或正在尝试；近60%的被调查企业如新华制药、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或已列入建设日程。
针对以上难点，中国企业实施供应链管理应从以下几方面着手：
首先，根据供应链管理的要求，对企业业务进行科学的分析和流程设计，完善工作体系，建立和健全各项工作制度。确保企业基础管理工作科学有序地进行。
其次，要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。在知识方面，供应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。在技能方面，供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。
最后，根据供应链管理的系统要求，建立和完善企业的业绩评价体系。传统的企业业绩评价体系是从企业内部的角度制定的，而不是从企业外部(顾客或整个供应链)的角度进行衡量。比如采购部门的评价指标之一是采购成本的高低，这就造成了采购部门在采购产品时拼命压低供应商的产品价格，使双方成为敌对的关系，每一方都把过去的采购或销售经验看作自己的秘密武器，很难和对方分享。而实施供应链管理后，整个供应链的成本下降了，采购成本却不一定会下降，在这种情况下，采购部门的评价指标如果仍采用过去的指标体系，显然是不行的。再比如销售人员的评价体系，传统的做法是根据销售额的大小来评价，而如果实施供应商管理库存，则可能会降低销售额。所以，实施供应链管理的企业必须重新建立企业的业绩评价指标体系。如：有一个制药厂，通过重新制定销售人员的奖励办法取得很大成功，他们不再是主要中到支持公司战略目标和招徕客户的项目上。这同过去的做法完全不同，过去销售人员只是推销产品而不管用户对这些产品是否感兴趣。
实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。我国企业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平，投资建设信息系统。鉴于国内企业的实力相差很大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合本企业实际的信息化方案。对于实力比较雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品；对于实力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式；对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，再推行供应链管理方案。
众所周知，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。
有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。
供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？