全方位的目标成本：大经营中的细管理
企业在制定营销战略时，始终把消费者放在第一位，更加有目标地进行产品和市场的拓展活动，直接深入终端，产生最佳的经营效果，大大节省市场开拓费用，从而取得了低成本的经营业绩。而为了建立更加规范的市场平台与销售渠道，洋河强力实施重点市场、渠道、产品、营销、市场秩序的“五化”战略，并不断完善销售公司的内部管理机制，使每个岗位都成为市场利益的主体，该公司坚持每月开一次销售分析会，详细分析一个月来的经营管理状况，及时发现经营中的缺陷，堵塞管理中的漏洞。严格实行销售“一支笔”签字制度，严控细管各项费用开支。
今年以来，洋河集团进一步加强目标成本管理，将目标成本管理纳入到集团的整个目标管理活动当中，将成本分解到每个部门，再由每个部门细化分解考核，预计全年降本增益达到800万元以上。
案例2：
戴尔计算机公司的作业成本管理
当戴尔公司1994年实施作业成本法时，经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人KenHashman回忆说，“公司运作在1994年撞上了墙(hitawall)。戴尔公司1994的销售收入达到29亿美元，但是税后利润却是3600万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长，但管理层却不确定应该推出哪种产品，针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。
所以，公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统，尽管很少有人真正明白作业成本法，但很少有人会去拒绝或抵触。作为一个执行低成本战略的竞争者，戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC可以解决的方面。KenHashman回忆说为了在短期内实现有效的成本分析，公司管理层决定先不全面实施ABC，而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面(thecriticalfew)以期在短期内收到最大效益，为公司扭亏为赢。
ABC实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流，采购和运输，收货，计算机部件保险，组装，装载，配送和保证服务(logicalflowofproduction，startingwithinboundfreightandduty，receiving，partsissuance，assembly，shipping，outbounddistribution，andwarranty)。组装部分又根据产品线分成了小的项目。
当涉及估计总的间接成本时，公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因(costdrivers)。举例而言，公司的采购活动支持整个公司所有产品上百中计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1美元或100美元，其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施ABC以前，公司采购部门的成本只作为公司管理费用(overhead)的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。
根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC的初期，公司应用EXCEL电子表格进行ABC数据的收集和建立ABC模型。EXCEL的电子表格使成本的计算非常方便，便于建立成本数据和成本动因之间的关系，使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。电子表格并可以将成本在各个成本标的物之间进行分配，譬如各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长，公司建立了关于ABC的成本核算信息系统使成本核算系统化，制度化。ABC成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。
5年过去了，从1994年开始实施的ABC系统终于得到了巨大的报答。1998年销售收入达到123亿美元，比1994年增长了329%。公司税后纯收入1998年达到944亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利，在那些业务上亏损。JohnJones，公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说，“ABC真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解，这将直接帮助公司制定竞争战略。”ABC的实施使完成了戴尔公司的转型，由一个粗矿经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理细化的成熟企业。
知识链接
成本管理现代化
成本管理现代化是企业管理现代化的重要组成部分。成本管理现代化和现代成本管理是两个不同的概念。现代成本管理是一个完成时态，是对已经完成了成本管理现代化的企业来说的，工业发达国家企业的成本管理可以说是现代成本管理。而成本管理现代化是一个尚未完成的发展过程，是指正在向着现代成本管理方向发展的企业来说的，我国企业的成本管理属于后一种情况。企业只有通过成本管理现代化的过程，才能最后达到现代成本管理。
成本管理现代化就是要求在企业管理现代化的总体设想下，为了适应现代化生产的需要，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产费用的发生和成本的形成，进行有效的管理，促使成本不断降低，社会财富不断增加，并创造最佳经济效益的动态过程。由此可见，成本管理现代化的意义包括成本管理在质和量上的规定性，也体现了在时间和目的上的具体要求。在质的方面，要求在企业管理现代化的总体设想下运用科学的思想、组织、方法和手段，改变当前企业成本管理的落后面貌。在量的方面，要求成本指标有明显的进步，达到或赶上国内、外先进水平。从时间上说，是逐步前进的动态过程，要求成本管理水平不
断提高，逐步达到现代成本管理的要求。从目的来说，要求通过成本管理现代化，不断降低成本，创造最佳经济效益。
成本管理现代化既是企业管理现代化的重要组成部分，又是成本管理改革的一项重要内容。改革经济体制、提高经济效益和“四化”建设，都迫切要求企业成本管理现代化，只有成本管理现代化，才能保证成本管理水平不断提高，产品成本不断降低，才能促进企业全面改善经营管理，增强企业活力，提高企业素质，使企业真正具有自我改造和自我发展的能力。“四化”建设，是我们国家社会主义建设的总任务，而四个现代化，都离不开管理。当前许多国家都公认科学技术的进步和管理的现代化是推动经济发展的两个车轮，现代化的科学技术必须有现代化的管理相配合，才能形成先进的生产力。
就我国来说，科学技术还比较落后，而管理更加落后，要适应当前国际市场的激烈竞争和世界新技术革命的严重挑战，一方面必须积极推动科学技术进步；另一方面还必须狠下工夫，推进企业管理现代化，全面提高经营管理水平。否则，我们就很难为21世纪的经济振兴和繁荣昌盛创造条件。而企业管理的现代化是由生产管理、质量管理、成本管理、财务管理等各项专业管理组成的，没有各项专业管理的现代化，整个企业管理的现代化就是一句空话，其中成本管理现代化更为重要。这是因为产品成本是反映企业全部工作质量的一个综合性指标，各项经营管理工作做得好坏，都会在产品成本上体现出来，而通过加强成本管理，又能促进整个企业经营管理工作的改善。所以，从整个企业管理工作的现代化来说，有必要首先尽快加速成本管理的现代化。
成本管理的目标
在企业管理现代化的总体设想下，转换企业机制，加快现代企业制度建设，奠定现代成本管理的基础，在成本管理的思想、组织、方法、手段和人才等方面按照成本管理现代化的指导原则，有显著的进步，基本上形成现代成本管理的全面体系。同时，要完善宏观调控体系，为企业加强成本管理创造一个良好的环境，从而使企业的主要物质消耗和产品成本都有较大的降低，在国内外市场上具有较强的竞争力和创造力。具体来说，要求做到：
(1)成本核算及时准确。为了真实反映企业生产产品的各种资源耗费，成本核算必须及时准确，为成本控制和考核提供真实情况，必须真实反映生产耗费，不乱摊乱挤成本，不搞弄虚作假，并要及时提供核算资料，为成本决策提供依据。
(2)成本预测符合实际。企业通过成本预测，可以掌握未来的成本水平及变动趋势，有助于企业合理组织生产经营活动，挖掘降低成本潜力。成本预测必须根据成本特性及有关资料，运用定量分析和定性分析方法，对未来成本做出科学估计，使成本管理工作更加符合客观规律的要求。
(3)成本计划积极先进。成本计划是指导成本管理工作的行动纲领，积极先进和实事求是的成本计划可以指导企业加强成本管理工作，组织全体员工齐心协力完成目标成本。
(4)成本决策科学合理。成本决策是企业经营决策的核心，企业的生产经营活动错综复杂，如果事前没有决策，盲目行动，十分危险。成本决策必须广泛搜集资料，运用科学方法作为合理选择，既要做到技术上可行，又要达到经济效益最好，成本最低。
(5)成本控制全面实施。成本控制是在成本形成过程中，根据成本标准，对实际发生的生产耗费严格把关，一般不让超过标准耗费，超过标准要有一定的手续批准。这样就把生产耗费控制在成本标准范围以内，有利于达到目标成本。成本控制要全面，包括全过程、全方位、全要素都要进行控制。
(6)成本考核严格公平。成本考核是对成本责任部门和个人完成目标成本的情况进行考查评价，作为工作奖惩的依据。因此，考核必须严格公平，要分清主观因素和客观因素，本身责任和外部责任以及可控指标和不可控指标，做到功过分明，奖惩有据。
对于经济指标比较先进、成本管理基础较好的企业，可以提出较高的要求，争取尽早建立起现代成本管理体系。对于经济指标比较落后、成本管理基础较差的企业，必须急起直追，迎头赶上，首先要加强各项基础工作，积极学习现代成本管理的知识和技能，做好起步工作，然后再逐步提高。对于小型企业，除了要做好基础工作以外，可以针对企业本身成本管理上的弱点，选择和推行一些现代成本管理经验，取得实效，再逐步前进，不必求全求快。
何谓系统成本管理
系统理论和成本管理的关系
1运用系统观点，加深对成本概念的认识
成本是经济效益的一项重要指标，把企业作为一个系统，要评价这个系统的生产经营过程是否处于良好状态，就要观察这个系统的输入要素和输出要素之间的量的对比关系。投入就是输入要素的量，包括劳动消耗和劳动占用；产出就是输出要素的量，包括劳动成果。系统如能保持良好状态，那么，就能把最少的投入转换成最大的产出。此时通常有以下五种情况：
(1)产出↑投入↓：即投入减少，产出增加。如果劳动消耗或劳动占用比过去减少；同时，劳动成果又比过去增加，这时，产品成本显著降低，是系统的最佳状态。
(2)产出→投入↓：即产出不变，投入减少。在劳动成果同过去相等的情况下，要降低成本，必须使劳动消耗或劳动占用比过去有所减少。
(3)产出↑投入→：即投入不变，产出增加。在劳动消耗或劳动占用保持过去水平时，要降低成本，必须使劳动成果比过去有所增加。
(4)产出↑↑投入↑：即投入增加，而产出增加更多。当劳动消耗或劳动占用比过去增加时，要降低成本，必须使劳动成果比过去有更大提高。
(5)产出↓投入↓↓：即产出减少，而投入减少更多。当劳动成果比过去有所减少时，劳动消耗或劳动占用必须比过去有更多减少，才能使成本降低。