第十章 第四节 晋升不是爬不完的梯子——彼得原理
1960年9月，在美国的一次研习会上，彼得博士首次公开发表了他的观点：在场多数人只是拼命地想复制一些老掉牙的统计习题，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。当时的听众是一群负责研究计划的主管，每个人都已晋升为一项或一项以上研究计划的主管。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有个年轻的统计员捧腹大笑，从椅子上跌下来，他向别人解释说如此强烈的反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。但是，他没有注意到自己顶头上司的脸一阵红一阵紫。
彼得原理，指在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。
员工在合适的位置才是优秀的员工
现实管理中，我们总能发现这样的现象：一旦员工在低一级职位上干得不错，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任，但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况就是彼得原理的体现，对于员工和组织双方来说，都没有好处。
晋升，作为一种鼓励、奖励的手段非常普遍。然而，在层级组织结构的金字塔中，由于人对权力欲望和组织对这种欲望的推动，往往会造成一种可悲的结果：一方面，一些无意或无能的人，由于在工作中做出了成绩，被提到了高位；另一方面，一些有意或有能之人为了得到更高一级的职位，会尽其才能，排贤抑能，极尽拉关系、找靠山之能事，以遂其愿。结果无论哪一种人，当他们终于得到使人们仰首的职位时，所面对的却可能是他们不能胜任的工作，就像爬上了一个架错墙的梯子顶端，其中滋味只有当事人知道。
下面是彼得博士的研究资料中的一个典型案例：
杰克在汽车维修公司是一名热情又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。
在这个职位上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂病，还能加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的办公室里。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且不会给其他工人指派新的任务。结果维修厂里总是堆着做不完的工作，总是一团糟，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。
因此，杰克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班。
提拔像杰克这样的人，许多领导者都认为是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。虽然这一出发点是好的，但结果却是把每个员工都引领到十分尴尬的境地。
对于一个员工来说，他的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是变差。
明智的领导者懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味的提拔奖励，让他们最终迷失甚至颓废在无尽的晋升阶梯中。
改革机制，避开彼得原理的陷阱
彼得原理告诉我们，在任何层级组织里，每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。换句话说，一个人，无论你多么聪明有才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。
例如，一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为，一位优秀的研究员被提升为研究院院长，一位熟练的高级技工被提升为经理后束手无策……
这些彼得原理陷阱，主要是由企业不恰当的激励机制和人员晋升机制所产生的。那么，我们应该如何避开呢？这就要求企业必须改革人员的晋升机制和激励机制。
1.建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制
对于企业的行政人员和专业技术人员，可以按照所属岗位性质的不同，建立相应的相互独立的行政岗位和技术岗位的职务晋升机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利，等等。但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换。
实行双轨制，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线。这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同岗位的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力。
2.加强对各类岗位的工作内容研究
建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制只能防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱，要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队。简而言之，就是“按岗设人”。
3.建立岗位培训机制
在这个现代化的社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。
如今，企业的岗位培训已经越发变得重要。国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建有自己专门的岗位培训机构，如摩托罗拉大学、惠普商学院、海尔大学，等等。
4.实行宽带薪酬体系
所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。
设立薪酬体系的好处是显而易见的，它可以激励各个层次的员工能够全身心地投入到自己的本职工作中去，实现“在其位，谋其政”，要不然的话，可能自己月底的收入就会很可怜。
通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。
心灵魔法屋：彼得治疗法
除了延缓得原理、延缓得还提出了著名的“延缓得治疗法”。
1.彼得宽慰法
就层级组织学的观点而言，宽慰法是应用中立的法则，借以减少员工到达不胜任阶层所导致的不良后果。彼得宽慰法的做法是以意念代替行动，即要从内心认同一盎司的意念值一磅的行动。
现在，让我们看看彼德宽慰法如何应用于更广的范围：不胜任的员工以谈论工作的神圣来取代努力争取晋升；不胜任的教育人员放弃正常教学，而赞扬教育的价值；不胜任的画家会促进所谓的艺术鉴赏；不胜任的太空人会撰写科幻小说……
所有这些彼德宽慰法的实行者也许没有多大贡献，但是他们也没有造成任何伤害。同时，他们也不会干扰各行各业胜任者的正常活动。总之，彼德宽慰法可以防止工作停滞不前。
2.彼得舒缓法
一些舒缓的方法使员工能活得更快乐、更舒服一些。例如，员工可以用其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。这种替代技巧使得员工置身于他所谓的“快乐大家庭”里。
3.彼得预防法
根据层级组织学的观点，所谓预防是在“晋升极限并发症”出现前或层级组织退化尚未开始前，应先采取预防的措施。
4.彼得药方
彼得药方的真正疗效就是人们积蓄许多的时间、创造力以及工作热忱，将其运用于有建设性的工作上。
例如，我们可以在大都市发展安全、舒适、高效率的快捷系统。我们可以开发不会污染空气的电源(例如，发电厂可利用无烟燃烧器来燃烧垃圾并产生电能)。这样，我们便能促进人体健康、美化环境，并使美丽的风景区有更好的景观。我们也可以改善汽车的质量和安全性，并使高速公路、一般公路、街道等的景观更美，于是，人们在旅行时便能像以前一样安全、快乐。
为数量而追求数量无法使人类获得最大的满足，人们只有透过改善生活质量才能得到真正的满足。