“志当存高远”不仅是对成功管理者最一般最基础的要求，而且，目标远大、方向明确也是一个成功管理者的标识。理想、使命、目标、策略对于一个公司的发展和在发展中的每一阶段都是不可或缺的。他们组成一条金色的链子，维系着组织中全体员工的对未来的期望和每天的工作，维系着组织机构和社会环境积极向上的联系，是组织长期、稳定、积极发展的必要条件。
2008年，中国在经历长期的经济高速增长后，民营企业在国际经济形势不景气和国内宏观经济调控的大背景下，正面临一个“经济严冬”的考验。就在许多企业苦苦寻找“过冬”之策时，华立集团的会场内却谈笑风生。“在很多企业为生存而苦恼的时候，我们集团内部的各家企业还在互相比较谁赚的钱多。”集团副总裁赵江华说，“这得益于集团三年前就提出的‘过冬棉袄论’”。
“过冬棉袄论”的提出者是杭州华立集团掌门人汪力成。在2005年财团的半年度会议上，身为华立集团董事会主席的汪力成第一次抛出了民营企业“过冬棉袄论”。他警示说，虽然目前形势大好，但对我国大多数本土企业而言，“严冬”期早晚要来临，要求大家对此做好准备。
当时恰逢宏观经济形势一片大好，企业经营蒸蒸日上，这一理念的提出并未引起企业中高层经理人的共鸣，甚至有少数经理人不以为然，认为有杞人忧天之嫌。然而谁都没有想到，这一警示在三年后开始应验。
“我当时的判断并非空穴来风。”在一片欣欣向荣的背后，他看到了经济发展中的一些结构性问题。“虽然总量很大，但在整个国际价值链中，始终处于低端、被动的地位，发展的层次非常低。”汪力成说，“大多数行业开始处于生产过剩而引发的过度生产甚至恶性竞争状态。同时，制造业正面临着上游资源和下游渠道越来越严重的‘二头挤压’，盈利空间越来越小。”
在汪力成的“过冬棉袄论”提出的时候，国外跨国企业“大举入侵”，使得国内市场进一步被瓜分。同时，游戏规则逐步改变。“国外的大企业纷纷来分享国内的蛋糕，而国外的蛋糕我们却没有能力分吃到。”果不其然，随后几年，知识产权、技术标准、绿色环保壁垒、反倾销壁垒、企业道德标准接踵而来，海外市场的进入标准不断提高。
与此同时，汪力成看到，经济运行过程中必然蕴涵着很多风险。比如，企业的负债率过高；劳动力成本、能源成本、土地成本等制造业生产要素不断提高；能源短缺问题初步显现……这一切让汪力成感觉到：制造过程的成本逐年升高，企业未来发展危机重重。于是，汪力成给他的团队提出了新的要求——准备好“过冬的棉袄”，冬天不来没有关系，但是一定要确保寒冬来临之时，我们能够有备无患！
最为典型的事例发生于2006年。华立在房地产业如日中天之时，却主动从一线房地产开发商转型为地产投资商，当时所有的人都想不通。回想当时的决定，汪力成认为，房地产的暴利时代已经过去，下一轮的行业调控将非常严峻。同时，虽然房地产的平均利润远高于制造业，但像华立这样的制造企业，如果把全部精力投入做房地产，就会丢弃主业。后来当不少开发商深陷地产泥潭时，华立却在地产投资领域轻装上阵，择机而发。
改革开放30年，不少企业在多次宏观调控和危机之下成为历史。但有着38年历史的华立在大浪淘沙之后，依然能够拥有勃勃生机，这就缘于其未雨绸缪、居安思危的忧患意识，以及否定自我成功经历、正确评价未来形势的勇气及智慧。
无论对于个人还是组织，全面而准确地预见各种可能的变数，是各种组织活动有序进行的重要保证。其实质就是一种计划管理，它是一种主动降低风险、提高效益，有效使用现有的资源，更好地把握公司未来发展的管理活动。
对于一个公司或团队的领导者而言，他所制定的计划不仅涉及自己的工作，还在很大程度上决定他人的计划和行动；一项计划是否经过充分考虑，是否周密完全，将直接影响到任务和目标的完成及组织的效率。
7．像狼一样专注于一个目标
狼在狩猎时表现出来的专注常常令人惊叹。狼只要锁定猎物，就绝不他移，能够忍耐寂寞和落魄，一直耐心地追踪攻击目标，直到猎物成为口中餐才罢。
曾在电视上看到这样一个短片：在一片辽阔的草源，一群群羚羊在美美地觅食。一只灰狼隐藏在远处的草丛中，竖起耳朵四面转悠。它觉察到了羚羊群的存在，然后悄悄地、轻手轻脚地慢慢接近羊群。越来越近了，突然羊有所察觉，开始四散逃跑。灰狼像百米运动员那样，瞬时爆发，箭一般地冲向羚羊群。它的眼睛死死地盯住一只未成年的羚羊，直向它追去。羚羊跑得飞快，灰狼更快。在追与逃的过程中，灰狼超过了一头又一头站在旁边观望的羚羊，但它没有掉头去追这些离它很近的猎物，只是一个劲地朝着那头未成年的羚羊疯狂地追去。那只羚羊已经跑累了，灰狼也累了，在累与累的较量中，比最后的速度和耐力。终于，灰狼的前爪搭上了羚羊的屁股，羚羊倒下了，狼牙直朝羚羊的脖颈咬了下去。
为什么灰狼在追击过程中，不改追其他离得更近的羚羊呢？因为它已经很累了，而别的羊还不累。其他羊一旦起跑，也有百米冲刺的爆发力，一瞬问就会把已经跑了百米的狼甩在后边，拉开距离。如果丢下那只跑累了的羊，去追一头不累的羊，以自己之累去追羊之不累，最后肯定是一只也追不着，这就是狡猾的狼的智慧。
专注于目标，心无旁骛，坚持不懈，这就是狼成功的重要秘诀。同样，很多成功的管理者也是得益于专注，得益于专一。
杭州的万向集团就是凭借专注经营万向节这一单产品走出了国门，走向了世界。万向集团本来是一个很小的乡镇企业，经过30多年的发展，万向集团逐步成长起来，成为一个包括十几个下属公司、日创利润100多万元的股份集团公司，其产品远销几十个国家和地区。万向集团何以发展如此神速？其创始人鲁冠球回答是：我们之所以获得成功，就是因为我们专注于万向节一个产品，并尽全部力量将它做精、做专、做大、做强、做深。日本的丰田公司专注于汽车的设计与生产，通过向消费者提供富有吸引力的汽车而获取了成功。20年来，高露洁公司始终专注于极为普通的口腔护理产品的研发与生产，始终将公司的全部资源集中于几个能够给公司带来高额利润的产品，始终只关注自己最擅长、利润率最高的核心业务。高露洁的专注最终获得了回报：声名卓著的“口腔护理专家”的形象已在全世界的消费者心目中根深蒂固；仅凭几元钱一支的牙膏和牙刷的高露洁跻身于世界500强之列。
马云曾有一句非常经典的话：“看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说。NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。”
中国第一个导入CI的太阳神是“吃得太多消化不良”的标本。“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。”这句太阳神的广告语一度风靡全国。
太阳神刚成立时，销售额只有400多万元，到了1990年增长到2个多亿，1991年达到8个亿。1994年达到最顶峰，仅“生物健，，和”猴头菇“的销售就达到13个亿，在同类产品中的占有率曾经高达63％。这样的成绩至今仍是保健品行业里的神话，前无古人，后无来者。
太阳神还曾经是一个社会话题，甚至带动了一个行业的发展。熟悉广州的人都知道穿城而过的珠江上，有一座斜拉索式的海印桥。1993年，一路高歌猛进的太阳神，推出了一幅轰动一时的户外广告作品：巧妙利用斜拉索的走向，将企业标志与大桥形状融为一体。
这幅广告作品成功程度之高，也出乎企业预料：不仅获得当年度全国城市广告的最高奖，也成为品牌旅游线路”珠江夜游“的著名景点。有一个例子可以佐证太阳神当时的风光程度——太阳神的一位元老回忆说，当时恰逢广东音乐风靡全国，有了”太阳神“标志的这座海印桥，几乎是所有MTV必取的景点之一，就像现在上海的东方明珠。这些创意或许在今天听来已没太大新意，但事实上比绝大多数企业早了整整10年，而且这在当时的确给太阳神带来了丰厚的经济效益。
这时，怀汉新吹响了多元化号角，他将坚持多年的”以纵向发展方向为主，以横向发展为辅“的公司战略改为”纵向发展和横向发展齐头并进“，一年之内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了”经济发展总公司“，进行大规模的收购和投资活动。
之后，太阳神像突然进入休眠，收缩战线，处理侵权案，寻找新产品，调整营销方式。2000年左右，”太阳神“退出广东”太阳神“足球队，销声匿迹。既然自己没有那么大的胃，一口吃不成胖子，还是顺应事物的发展规律，一步一个脚印，往前摸着走，千万别盲目乱跑。市场若不买账了，一圈跑下来非得掉十几斤肉不可——没利润不说，连一些积蓄都搭上了，悔之晚矣。
许多企业渴望一夜成名，迅速致富，尤其是在高速发展时期，大都雄心勃勃，放出”十年乃至二十年跻身世界500强“的豪言，以致盲目追求速度，片面扩大规模，走多元化道路。其结果往往是投资过大，负债率过高，资金链断裂，导致企业灭亡或一蹶不振。
从道家无为与有为的角度来看，企业在放弃多元化的同时，应该有为于专业化。专业化战略是一种避免全面出击及无重点用力的发展战略，更是一种进行产品和市场的深度发掘，进而促使企业获取增值效益的战略选择。这里所说的专业，是一种从竞争的态势、从全局出发的专业，专业的出发点和最终落脚点都是为了赢得市场竞争中的有利形势和主动地位，专业的思路就是要求企业把有限的人、财、物、领导的关注力以及企业的潜在力等各种资源，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业、某一行业进行进攻和突破，形成和凸显出局部优势，通过局部优势的能量积聚和市场的深度发掘，进而争得全局的主动地位与有利态势。企业成长最基本的战略就是专注于核心业务的专业化战略，它是企业成长的必由之路。与多元化战略相比，专注于核心业务的专业化战略才是”遵道“的选择，这种选择更有助于增强企业的核心竞争力，建立牢固的竞争优势，并使企业的增长更加健康、稳定、长久。
依道来看，多元化战略无疑是一种贪婪，是”甚、奢、泰“的做法。今天，当我们面对现代社会描绘出的一幅幅风和日丽与欣欣向荣的财富画卷，还有一个个诗情画意、神乎其神的成功故事，一定要懂得反思、学会放弃。循道而择，懂得放弃才是一种战略智慧。古今中外，因懂得放弃而获取成功的例子不胜枚举。摩托罗拉公司放弃了制造，最终赢得了自己在研发和市场的战略制高点。”买卖的松下“和”服务的IBM，放弃了“统一于技术”的战略导向。日立、索尼、本田、惠普等放弃了“统一于市场”的战略努力。最终，他们都因放弃获得了巨大的成功。所以，放弃是一种基于道的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
因此，我们说无论身处何种环境，企业都要把握好无为与有为，关注企业的核心业务。要知道，在一个你从未涉足的业务领域，要想追赶先行者绝不是件容易的事，而一旦你对公司的核心业务有稍稍的掉以轻心，你后边那群虎视眈眈的竞争者就很有可能超越你。最终的结果就是：在新业务领域上，你没有任何竞争优势；核心业务上，你丧失了原有的优势。
放弃是对企业家勇气和胆识的修炼和考验。企业家不是神，他必然受到七情六欲的诱惑、压力和影响。面对战略选择的诸多困惑，选择放弃需要更犬的勇气和胆识，需要非凡的坚韧和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环的羁绊，把企业的利益放在最高的位置上，把企业的可持续发展作为终极目标的追求。面对规模与利润等诸多因素的诱惑，企业家要多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。这样才能“精诚所至，金石为开”。失败的企业是因为它不能进行理性的放弃，而成功的企业是由于它不断地进行无为的放弃。