错的不只是他
有些人很喜欢指责他人，一旦出现问题，他们首先想到的就是如何将责任推卸于人；还有些人，他们本来自己在某方面做得并不好，却非要拼命地去批评别人。这种批评怎会以理服人呢？所以，当我们批评他人时，先想想自己：“我做得怎样？是否应该完全怪罪他人？”这样你也许会完全改变自己的想法和行为，并与他人保持一种良好的人际关系。
承认一个人本身的错误——就算你还没有改正过来——也可以帮助改善行为。下面是克莱伦斯·泽休森讲述的故事。
他发现15岁的儿子正学着抽烟——“我自然不愿意大卫抽烟，”泽休森说道，“但是他的妈妈和我都抽烟，我们一直给孩子做出了不好的榜样。我向大卫解释，自己如何也在年轻的时候开始抽烟，如何为烟瘾所害，到现在已经是无法戒除了。我提醒他，我常咳嗽得很厉害，如果他抽上个几年，情形也会跟我一样。”
“我没有劝他不抽，或是警告他抽烟的危险。我只是做了一个自我检讨，指出自己如何染上烟瘾，然后受到如何的影响。”
“大卫想了一阵子，决定在高中毕业前暂不抽烟。好几年过去了，大卫一直没有再抽烟，也没有想抽的意思。”
“那次谈话之后，我也决定戒烟，由于家人的支持帮助，我终于成功了。”
同样，领导在对下级进行批评时，也应该试试拿先自己开刀，这未必不是一种奏效的方法。
否定和批评下级，固然因为下级有了过失，但与此同时，处于指挥和监督岗位的上级，也有不可推卸的间接责任。周恩来同志说过：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”领导真心承担责任有三个好处：一是做了表率；二是找到了自己的问题；三是便于确定下级的问题。假如领导仿佛自己没事儿一样，盛气凌人，只把下级批评一顿，却不肯承担领导责任，好像自己一贯正确，这样至少在他人看来很不谦虚。于是，下级便有自己在领导心目中一无是处的委屈之感，虽表面未必反驳什么，但心中已耿耿于怀，成了上级工作的对立面。因此，在批评下级时，领导最好首先自责，进而再点出下级的错误，使其有领导与他共同承担错误之感，首先产生负疚之情。这样，在以后的交谈中领导说多说少、说深说浅，下级不仅基本能承受得了，而且融洽了彼此之间的感情，不至于弄得不欢而散。
1964年，日本轻型电器业界因受经济不景气的影响而动荡不安，于是松下电器企业公司决定召开全国销售会议。
由于会议中反映出不景气的状况，所以空气中充满了火药味。在一百七十家公司中，只有二十几家经营良好，其他约有一百五十多家的经营出现极严重的亏损赤字。
“有什么意见都可以说出来。”松下先生一语未了，某销售公司的经理立即冲破水闸般地发泄他的不满：“今天的赤字到这种地步，主要在于松下电器的指导方针太差，作为公司的负责人一点都不检讨自己是否有不足之处……”
“我方的指导当然有误，可是再怎么困难也还有二十几家同仁获利。各位不觉得你们太缺乏独立自主的精神，太依赖他人，以至于招致今天的后果吗？”松下先生反驳道。
“还谈什么精神，我们今天来的目的不是听你说教，是钱！”也有人这么露骨地反唇相问。
三天十三个小时，松下先生就站在台上不断地反驳他们的意见，而他们也立即反击，大骂松下公司。就在会议即将结束，决裂的局面即将出现时，情况发生了转折性的变化。
第三天最后一次会见，松下先生走到台上，“过去两天多时间大家相互指责，该说的都说了，我想没有什么好再说的了。不过，我有些感想，给大家讲讲。过去的一切，走到今天这个地步，所有责任我们要共同负责。松下电器有错，身为最高负责人的我在此衷心向大家致歉。今后将会精心研究，让大家能稳定经营，同时考虑大家的意见，不断改进。最后，请原谅松下电器的不足之处。”说完，松下先生向大家鞠躬。
突然间，整个会场出现了不可思议的现象——整个会场顿时静了下来，每个人都低着头，半数以上的人还拿出手帕擦泪。
“请董事长严加指导。我们缺点太多了，应该反省，也应该多加油去干！”
随着松下先生的低头，人人胸中思潮翻涌。随后又相互勉励，发誓要奋起振作。
由此可见，自我批评比针锋相对的指责效果要好得多。
作为上级，就应敢于把自己曾经的过错暴露在下级面前，但其目的又是要让下级醒悟，自觉做检讨。这种借己说人法，让我们体会到了以批评说批评的魅力与效力。
切忌旧事重提
驾驶员因违反交通规则而受罚时，有的会乖乖顺从，有的却想尽办法推托。为什么会产生这种差别？这当然和警察对驾驶员的态度有密切关系。特别是警察看到驾照违例记载栏的反应，会直接影响警察的态度。
驾照中有违例记载的驾驶员，都不希望别人看到。而警察因为要执行勤务，有责任查看。但看过违例内容后，应避免再追问，只处理当天的案件即可，这样的话，驾驶员大都会听从处理。如果警察表现出不屑的样子，并盘问不休，驾驶员自然会很反感。
就心理学的观点来说，驾驶员的反应是人之常情。原因是，弗洛伊德曾说：“人具有抹杀不愉快记忆的潜在欲求”，这意味任何人都难以接受别人用过去来评价现在的自己。尤其是过去犯错已获得应有的惩罚，而现在再揭发，无疑是被强迫接受多余的惩罚，所以明显表示出抵制情绪也是不足为怪的。
同样，批评人时必须认清这种心理。就算不得不提及以往的错误，也要有意避开，以便能制造容易接受批评的心理状况。
许多人总是对于以前曾犯过错误、受过处分甚至惩罚的人，抱有很深的成见。这样，在对他们进行批评教育时，就会自觉不自觉地把眼前的事和以前的事扯到一块儿，翻老账。而这往往就触动了别人最敏感的、最不愿意让他人触及的神经，从而使人产生极大反感。
一名车间工人，因为工作失误，受到一个通报批评的处分，后来，他和一名同事吵了一架，于是车间主任找他谈话，对他进行批评，可只进行了几句，就谈崩了。下边是他们的对话：
车间主任：“你对同事大打出手，可真够威风的啊。”
工人：“我……”
车间主任(打断工人）：“你怎么样？上次那个通报你忘了吧？我可是没忘啊……”
工人：“那你就给我再来一个通报吧！一个我抱着，两个我背着！”
车间主任：“你……”
批评最忌翻陈年老账，将对方过去的问题一股脑儿地抖出来以显示自己的理直气壮。殊不知，连珠炮式的指责只会加大对方的对抗情绪，使所遇到的问题更难解决。
“并不是我喜欢揭人的疮疤，而是他的态度实在太恶劣，一点悔过的意思都没有。我这才忍不住翻起旧账来的。”车间主任事后为自己辩解说。
批评应针对当前发生的问题，帮助下属提高认识，改正错误。有些管理者为了说服对方认识问题，总是把对方以往所犯错误如流水账一样，一一数落，大盘点，算总账。这样的批评效果极差。它会使下属产生逆反心理，直觉告诉他领导一直在做收集他全部缺点的工作，这一次是在和他算总账，因而会直接产生对立情绪，不会做出任何配合的。
说批评话要注意分寸。如果有必要指责其态度时，只要针对他的恶劣态度加以批评即可。每次只针对一件事能收到比较好的效果。如果一味翻陈年老账，揭人伤疤，既不会起到好的教育效果，还有可能使对方更加反感，而一再故意犯错。
批评要看场合
场合是否定和批评下级的定时条件，是领导语言发挥的必要限制。聪明的批评者总是在什么场合说什么话，看什么情况行什么令，灵活机动、随机应变，从而创造出一个否定和批评下级的良好时机。愚蠢的批评者则往往不分场合，不看火候，随便行使权力，大耍威风，结果，使问题反而变得更加复杂和严峻起来。通常的批评宜在小范围里进行，这样会创造亲近融洽的语言环境。实在有必要在公众场合批评时，措辞也要审慎，不宜大兴问罪之师。