差不多就是差很多
差不多就是差很多，差一点成功就是没有成功。差不多精神是企业经营的大忌，如果企业上下都形成了差不多的文化和风气，那么这个企业差不多就要走到尽头了。
中国一家国有企业想与一家英国公司洽谈商务合作事宜，为此，这家国企花了大量时间做前期准备工作。在一切准备工作就绪后，这家国企邀请英国公司代表前来企业考察。
前来考察的英国公司总裁，在这家国企领导的陪同下，参观了企业的生产车间、技术中心等一些场所，对中方的设备、技术水平以及工人操作水平等都点头认可。中方非常高兴，设豪华宴席款待了英方总裁。
宴会选在一家十分奢侈的大酒楼，有20多位中方企业代表及市政府的官员前来作陪。这位英方总裁还以为中方有其他客人以及活动，当他知道只为款待他一人时，感到不可思议，当即表示与中方企业的合作要进一步考虑。
这位总裁回国后，发来一份传真，拒绝了与这家国企的合作要求。中方认为，企业的各项要求都能满足美国公司的要求，对英方总裁的招待也热情周到，却莫名其妙地遭到拒绝，对此他们不理解，便发函询问个究竟。
英方公司回复说：“你们吃一顿饭都如此浪费，若我们把大笔的资金投入进去，我们怎么能放心呢？”这家国企因为一顿奢侈的晚宴而毁掉了一个即将到手的合作，很是懊恼，此时木已成舟，他们追悔莫及！
在总结这次合作未成功的大会上，这家国企的老总说：“要不是我们在宴会上的疏忽，我们一定会与英国公司合作成功的！离合作成功我们就‘差一点’了！”
差一点就是差很多，连企业的老总都喜欢用“差一点”为自己推脱责任，就很难想像这家企业能够像海尔、联想这样的国际知名企业一样成为中国企业界的骄傲。
差一点就是差很多，无论是经营企业还是做任何事情，细节决定成败是一项放之四海而皆准的训条。马克思十分推崇并在经典著作中多处引用的“马蹄铁现象”,说明了由于事物的内在联系，某些初始条件十分细微的变化，可能对事物的发展造成灾难性的后果，千军万马中丢了一块马蹄铁，有可能输掉一场战争。二战期间，驻守索伦港的英军与总部的一次无线电通话被德军截获，因通话中一处保密上的疏忽而“泄露天机”，结果被德军全歼；日军在中途岛战役中，由于用简易密码联系淡水供应问题而被美军破译，以致遭到惨败。诸如此类小事酿大祸的例子不仅在战争中比比皆是，在其他领域中也并不鲜见，1970年美国进行导弹发射试验，由于操作人员对弹体上的一个螺母少拧了半圈，导致系统失灵发射失败；1980年“阿丽亚娜”火箭试射，操作人员不慎将火箭上的一个商标碰落，正好堵住了燃烧室喷嘴，结果耗费巨资的发射毁于一旦。
100件事情，如果99件事情做好了，一件事情未做好，而这一件事就有可能对某一公司、单位及个人产生100%的影响。在数学上，“100-1”等于99，而在企业经营上，“100-1”却等于0。
一百次决策，有一次失败了，可能让企业关门；一百件产品，有一件不合格，可能失去整个市场；一百个员工，有一个背叛公司，可能让公司蒙受无法承受的损失；一百次经济预测，有一次失误，可能让企业破产……
巴林银行是伦敦一家著名的金融企业。它成立于1763年，在其两百多年历史中，有一批又一批业务员为它效力，它也经营过无数笔业务。然而，因为一个小的职员在新加坡疯狂投机，给公司带来86亿英镑损失，并直接导致巴林集团的历史宣告结束。这是“100-1=0”的真实写照。
一位企业经营者说过，“如今的消费者是拿着‘显微镜’来审视每一件产品和提供产品的企业。在残酷的市场竞争中，能够获得较宽松生存空间的企业，不是‘合格’的企业，也不是‘优秀’的企业，而是‘非常优秀’的企业。自己要求自己的标准，必须远远高于市场对你的要求标准，你才可能被市场认可。”
无论是密码保密上的失误，还是巴林银行的一次风险交易，都是危机的萌芽，刚开始很容易驱除，但如果因一时大意被忽略，都会造成毁灭性的打击。一个小病毒的入侵就可能使整个企业的信息系统陷于瘫痪，一个小岗位的设计失误就可以导致整个组织的效率大减，任何对蛛丝马迹的不察、对细枝末节的大意和对细小变化的疏忽，都可能为企业发展带来无法弥补的损失。
一位管理专家一针见血地指出，从手中溜走1%的不合格，到用户手中就是100%的不合格。工作中一个小小的疏忽和失误，就会造成产品和服务上的缺陷，每一个缺陷都会影响到企业在顾客心目中的形象和地位，给企业带来难以估量的损失。海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”在精细化管理的时代，细节可以决定一个企业的成败。我们要让企业这艘船平安地驶向目的地，就应当养成注重细节的习惯，把事故的苗头消灭在萌芽之中。
定期船舶检修，树立危机意识
美国一家船运公司每年都评选一次最优秀的船队，这个船队首先要满足一个条件：出海的过程中出现事故最少。有一个船队每年都会被评上，因为在海上航行的时候这个船队几乎没有出现过什么事故，当然，一些自然事故是无法避免的。
当有人问及是什么让这个船队如此优秀时，那个优秀船队的海员会说：“其实没什么，我们只是定期进行细心的船舶检修，尤其是航行前。因为我们知道，今天不做，明天就会后悔，仅此而已。”
熟悉航海的人都知道，由于船舶运行的故障和磨损、海水较强的腐蚀性、海洋生物强烈的附着力和快速的生长力，使得船体很容易出现问题，产生难以清除的锈斑、锈皮和贝类，严重影响船舶的行驶效率和行驶安全，所以必须对船舶进行定期检修，这样才不会出问题或者少出问题。
英国的人力培训专家B·吉尔伯特曾提出一个管理学上的著名法则，即“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做”，人们将之称为吉尔伯特法则。这句话引申到企业经营上，就是最平静的时刻往往是最危险的时刻。市场环境瞬息万变，危机无处不在、无时不在，危机从不同侧面袭击企业的机体，每一个企业都时刻面临着生存和发展的危机。可能是市场环境的突然恶化，可能是领导者的一个错误决策，可能是部门之间的互相牵制，可能是企业内部的一次内讧，一个企业就面临着生死存亡的考验。作为企业的主人，每一名员工都要时刻保持高度的警觉，对危机做到先知先觉，这样公司这艘船才能穿过暗礁密布的大海，顺利驶向成功的彼岸。
华为的总裁任正非在企业稳步发展，处于行业之首的时候就预言了华为将来的危机，以及萎缩乃至破产。他说：“危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。”
任正非把危机比成企业的冬季，体现了一种居安思危的前瞻眼光。俗语说，“暖带衣裳，饱带干粮”，无论什么事我们都要及早打算，防患未然。比如一个企业从某个时期来看效益不错，产品适销对路，春风得意马蹄疾，但它的冬天可能就不远了，此时领导者如果被一时的成功所陶醉，意识不到企业的生存危机，不提前为自己预备棉衣，那么当冬季来临时就一定会被冻死。当然这里的冬季只是一个比喻，任何企业都有自己的特殊情况，一个行业的冬天对于某些公司来说是冬天，而对其他公司就可能不是冬天。另外，危机的来临总是不知不觉地，就像海底的暗礁一样，在掌舵者疏于防范的时候为企业带来毁灭性的打击。所以，任正非在总结华为十大管理要点时对员工曾说过这么一段话：“这十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。领导者不应该只听好消息。要有危机意识，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，如果我们头脑里已经没有危机这根弦了，或者已经没有自我批判能力，那么，如果四面出现危机时，我们可能就真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。”
危机从企业创建的那一刻起，就注定要相伴企业的整个生命历程，这和船队扬帆远行的那一天起，礁石和暗潮就在远方等待着是一样的道理。只要船队不停止航行，礁石和危险就一直存在。危机的存在让很多企业在市场海洋中触礁沉船。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财星》杂志“500大企业”排行榜的公司，有1／3已经销声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不到40年。
大部分失败的公司，往往无法认清即将迫近的危机，无法预想这些危机的后果，或无法提出正确的对策。
凡事预则立，不预则废。企业一定要赶在问题出现之前，在其演变为危机之前解决问题，威胁一出现就尽可能快地采取对付这些威胁的行动。
企业就好像是一艘在风雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危险就一直存在。明朝作家刘元卿，在一篇题为《猱》的短文中记述了这样一个故事：猱的体形很小，长着锋利的爪子。老虎的头痒，猱就爬上去搔痒，搔得老虎飘飘欲仙。猱不住地搔，并在老虎的头上挖了个洞，老虎因感觉舒服而未觉察。猱于是把老虎的脑髓当作美味吃个精光。
在市场竞争中，这样的情形还有很多。有很多的企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。尽管这些企业败走麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患意识和危机意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的危险认识不足、准备不足，最终导致企业失败。企业的发展始终伴随着风险。对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。他们有的只看到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对手的弱点，却没看到自身的不足。必须看到，我国迈入WTO门槛后，市场竞争将更加激烈，如果缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自身的整体素质和竞争能力，那么在与跨国公司的竞争中我们将处于十分不利的地位。
危机，是高悬在每个企业头上的达摩克利斯之剑，谁也无法预测它什么时候会掉下来，为此，作为企业的主人，我们要时刻保持强烈的危机意识，对公司、对行业、对市场保持一颗清醒机敏的头脑，明察秋毫、防患未然。当危机来临时及时巧妙应对，化危为机，这样，企业就可以及时避免危机的侵袭，健康地生长下去。