没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面对他人有所帮助。信心十足地要求别人协助，与慷慨地把它给人正是我们天性的一部分。
——教皇里奥十三世
◎？"用人不疑，疑人不用
卡耐基将其职业生涯中的心得告诉我们： 不要因少数人的流言蜚语而左右摇摆，也不要因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影、无端地怀疑他人。
相信受任者能完成任务，相信成员对本部的忠心，给受挫者成功的机会。
发现下属真的产生了反叛之心，而并非忠诚之士，那就要毅然采取果断行动，将其扫除而后快。
“用人不疑”是用人的一个重要原则。
当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任部属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而激发下属的积极性、主动性和创造性。
所以说，对于一个管理者来讲，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任其在这一工作中的能力就成为一种有力的激励手段，其作用是非常大的。
试想一下，在一个公司里，如果下属得不到最起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？又比如，公司职员情绪欠佳、精神沉郁、怨愤丛生，上下级关系怎么能融洽？这种彼此生疑生怨的状况，如果得不到很好的解决，常常是造成企业或一个公司瘫痪的主要根源。
信任下属，实际上也是对下属的爱护和支持。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的下属而言，容易受人非议或蒙受一些流言蜚语的攻击。那些敢于直面领导错误，提建议、意见的；那些工作勤勉努力、犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。
作为管理者，不仅要对你下属充分信任，而且还对他们坦诚相待。如果出现变故及不利因素，有话要说在当面，不要在背后议论下属的短处；对下属的误解应及时消除，以免积累成真、积重难返。有了错误要指出来，是帮助式的而不是指责式的，相信你的下属不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与下属经常保持思想交流非常重要。
说到信任问题，其实它是两个彼此相处的人应该具有的一个基本的和必要的要素。两个陌生的人在一起，彼此防范，没有什么信任。而一旦人们通过某种渠道互相认识熟悉后，彼此渴望的就是一种信任。
互相看不惯的人很难有信任可言。嫌隙的存在是关系恶化的起端。离自己越近越亲的人，你应该给他越多的信任。对朋友，应该推心置腹。在一个企业里，副经理、部门经理之于总经理，一般职员之于部门主管，可称为手足或臂膀，理应得到更多的信任。如果你不给他们或给他们的信任不够多，都会影响到他们的工作。这就好比在家庭生活中，夫妻关系应该说是再好不过了，但如果你不给对方最多的、最大限度的信任，家庭生活也不会和睦。
日本松下电器公司的前总经理松下幸之助用人的原则之一就是用则不疑。松下电器在创业初期就以价廉物美的产品而名扬四方，这是他在博采众家之长的基础上加以创新而成的。一般来说，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶、视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的部属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要。如果对同僚处处设防、半信半疑，反而会损害事业的发展。”
当然，松下公司也发生过本公司员工“倒戈”的事件，但是松下幸之助坚持认为：要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。
用而不疑，是一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑则不用的用人原则联系在一起的。这包括在思想上、道德品质上有疑点的人和在能力上不能胜任的人。总之一句话：凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌、盲目任用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、充分信任、大胆放权、决不干预。领导者只有对人才信任，才能放手让人才独立自主地行使职权；人才只有拥有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能；只有信任，才能使得人才忠心不渝地献身事业。
现在人们常说的一句话：企业竞争的制高点是人才，而用人不疑是发挥人才作用的重要原则。用则不疑起码要达到三个不疑：
a相信受任者能完成任务
对于任何任务，管理者在选人时要三思而后行，但一旦确定人选，就不要轻易地更换。千万不可一方面让其担当某项重任或参与某项工作，另一方面又怀疑其完成任务的能力。
管理者把某项工作任务交给有关人员后，一定要相信他们能够完成任务。当然，对他们提出明确的目标要求，实行一定的监督检查，进行适当的指导帮助，都是应该的。而这一切都是为了帮助他们更好地完成任务，绝不是干扰、妨碍他们的工作，束缚他们的手脚。即使受任者的能力略低一些，也不可疑首疑尾。首先，这种略超能力的使用，使人才处于“超载”的工作状况中，产生不适应感和奋力向上的紧迫感，才能为完成上司交给的任务最大限度地发挥自己的才能和潜力。这有利于人才的培养和事业的发展。其次，让人才早担重任，在实际工作中摔打、锻炼和成长，就能使其在实践中不断提高工作能力。
b相信成员对本部利益的忠心
卡耐基常常告诉他的营销员，既然大家走到一起来了，就应精诚团结，同心同德，为完成共同的目标而奋斗。尤其是管理者对待下属，更要以诚相待，切忌满腹狐疑、互相猜忌。
c给受挫者成功的机会
世间任何人的经历都不会一帆风顺，没有常胜将军。人在孩提时学走路摔跤、游泳员学游泳时呛水，都是常事。在完成任务的过程中，由于种种意想不到的原因，受任者任务完成得不好，或出现了失误，管理者一定不要大惊小怪。失误了只要正确对待，帮助他认真总结经验教训，下属必然产生有负上司重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后的工作开展打下良好的基础。
受挫者受挫的原因是多方面的，主观的、客观的，有时还有管理者决策指挥的原因。如果管理者对受挫者只是一味的指责、埋怨、批评、训斥，不给丝毫的温暖和善意的帮助，就会冷了下属的心，甚至会激化演变为敌对情绪和叛道心理。
◎？"为下属的每一个进步喝彩
卡耐基认为，应该指出的是任何人在开始自己的事业的时候，常常会感到艰难和孤独。在这个时候，如果得到的即便是只言片语的表扬，那也是令人兴奋不已的，从而使他更加坚定信心，努力地把事情做好。
管理者常常犯有“大成功大表扬、小成功不表扬”的错误。其实这种见解是片面的，实质上是在空洞理论的基础上得出了一个形而上学的结论，没有考虑人的内心欲求，特别是在最初工作时的孤独与艰难。
当一个下属初次走上一个工作岗位时，他会对新环境感到陌生，如果在做出一点小成绩时就得到领导的表扬，那么他的信心一下子就树立起来了。在这方面有个叫卡雷的人做得不错。
担任企业资源开发公司总经理的麦克斯·卡雷，在1981年创立以亚特兰大为中心的销售和市场服务公司就曾遭遇过步履维艰的困窘。当时，他只有一个临时雇员。按他的话说：“大的成功离我们太遥远。我们几乎感受不到任何激励。”他做出了一个决定：每次获得一个小成功都要自己庆贺一番。
卡雷出去买了一个警报器，还配了扩音器，这样就能发出救护车的声音。如果他在电话中宣传自己的产品时能绕过培训部主管，直接与那家公司的总经理通话，就要鸣笛庆贺一次；如果接到一大笔订单，警笛也会鸣响。如今，他的公司已拥有100多万美元的资产和11名雇员。每个星期，警笛声都会在公司内回荡10次。每当知道有好消息时，大家都要出来听他们的同事对刚刚取得的成功吹嘘一番，这也为大家提供了互相交流的机会。卡雷说：“我们的雇员经验还不够丰富，无法取得巨大的成功，所以这种庆贺也是一种很大的鼓励。”正是这些不时的表扬鼓励，使卡雷的公司取得了惊人的进展。
作为管理者，请记住：要表扬每一个进步，不管这进步有多么微小。
◎？"批评但不浇灭热忱
当工作出现失误的时候，你必须批评你的智囊团成员或其他为你工作的人。如果在过程中你能谨慎小心的话，便不会因批评而浇熄他人的热忱，你必须引导你的“黑羊”自己承认自己的错误。
以下是安德鲁·卡内基告诉卡耐基的一些关于这种过程的范例：
“我的私人秘书是一位跟随我好多年的年轻人，他做事有效率、可信赖，而且有令人感到快乐的个性。他曾经和一群朋友交往过，但这群朋友有酗酒的坏习惯。我发现他开始在星期一上班迟到，后来又变得容易发怒。我知道我该对他的行为作一些善意的分析了。因此我邀请他来我家共进晚餐。
“在晚餐期间，我们谈了许多令人开心的事情，但就是没有提到我想和他说的话。晚餐后我们来到书房并抽着雪茄，我开始问他一些问题。
“首先我问他，他是否认为应该考虑给一位经常酗酒的人升迁的机会，他回答说他认为不该给这种人升迁的机会。
“接着我问他，如果他的员工中有人因为酗酒而无法工作时，他会如何处理，他回答说他可能开除这个人。此时领导若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温暖的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我看他是有前途才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。如果记得在痛斥部属之后当天晚上立刻打电话给该部属，给予一番鼓励与安慰，那么遭斥责的部属会心存感激地认为，管理者虽然毫不留情地训了我一顿，但他实在是用心良苦。如此一来，部属会将责骂的内容更加牢记在心，大大提高其工作的自觉性。作为一个聪明的领导者，你应该在下属出现失误时仍然相信他。用不着在这个时候献上多少殷勤，只要你真心实意地帮他改正错误，在他改错后仍然像以前那样信任他就行了。
朋友之间相处，讲究“患难中的朋友才是真正的朋友”。管理者在下属处于逆境时，要想赢得下属的信任，就必须信任你的下属。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。下属当然明白你对他失去信任将会意味着什么。这个时候，你应该信任他。你可以与他一起分析失误的原因，这样表明你以后还会信任他。可能的话，你可以承揽一份责任，与他共同承担责任，减轻他的压力，赢得他的信任。
◎？"情感互动
在卡耐基看来，作为任何部门的大小领导，要想做好本职工作，有许多事情要做，不论做什么，都离不开部属。部属表现如何，直接关系到领导的得失。一个会当领导的人，必须讲究与部属的情感关系。不论你对部属的真情实感是什么，只要部属对你反感无情，就不是好事。纵有权威、命令，能施利害、褒贬，也不是根本和长远之计。
因此，有经验的管理者，往往在大小事情上都注意和追求与部属情感互动的效果。
a通过某些细节让部属感到亲切温暖
担任着领导责任的上司，应努力激发部属的干劲，不要利用权力下达指示、命令。具体做法是：
①平时记得关照下属。
②营造愉快气氛。比如，上司可轻轻地拍下属的肩膀，主动接近下属，如此可迅速拉近你与下属的距离。
③适时给予方法及暗示。
④听取对方的意见，利用共通点、一致点拉近距离。
在每个工作阶段让下属品尝成就感。