蒂克诺尤公司是一家经营惨淡的广告公司，它聘用亚历克斯担任执行总裁，就是为了挽救自己。不过亚历克斯上任的第一天并不顺心。
当然，亚历克斯原本应该是更加自信的。刚刚过了而立之年，以名列前茅的成绩毕业于商业学校，在一家工作了八年的消费品公司担任过高级职务，他有理由更加自信。
不过，他却放弃了与前雇主共事所拥有的那份安逸。面对着摆脱大公司桎梏的诱惑，他欣然接受了由自己担任领导的机会。同时，考虑到他的朋友似乎都在创办自己的网络公司，亚历克斯觉得他也应该舍弃这份安逸，去进行商业冒险。亚历克斯被别人管理得太多太多了，现在他想证明自己完全可以成为一名领导者。
可是，由于道格———蒂克诺尤的客户总监——不停地向他泼冷水，亚历克斯开始认识到今后所要面对的是巨大挑战。同广告界相比，亚历克斯刚刚离开的那个行业似乎要斯文得多。
“……你把这个叫做计划？”道格挥舞着那份令人不快的文件，终于吼了起来，“这只不过是一份封皮精美的Excel电子表格！这种东西也许能帮助你挽救一家消费品公司，但在广告业却一点用都没有。广告业的主题是人！”亚历克斯强压怒火，没有理会道格挑衅性的凝视，也忍住了没有再提那份“复兴”计划——这份计划可是亚历克斯上任一个月来辛辛苦苦整理出的结果。
亚历克斯知道道格也想当执行总裁。为了表示友好，并指望他对道格的信任会促成彼此之间的和解，亚历克斯特地送给道格一份计划的样本———还有一份样本则送给了创意部主管桑德拉。
“这只不过是一串数字———目标、比率和期限，”道格坚持说道，“没有人会为了一个该死的比率而全力以赴。用数字描述也许有用，但用数字领导却不行！”
“我非常欣赏你的……嗯……直率，”亚历克斯回敬道，“我会向董事会陈述你的意见。不过，让我们先弄清楚一件事，”他断然说道，“我并不介意你满口的牢骚，甚至也不介意你的大吼大叫。不过，下次你最好能再加上一些有用的东西。我们还有六个月的时间来使这家公司起死回生，顶多六个月！但我一个人做不来，你也一样。我们必须齐心协力。所以，让我们达成一个协议，我们可以冲彼此大吼大叫。不过，只有——只有当我们能提出一些建设性提议的时候，我们才可以这么做。”
道格离开后，亚历克斯用手指敲击着他的办公桌，陷入了沉思。那天下午亚历克斯还要与极具创造力的桑德拉会面，他预料到会面肯定会有麻烦。但他希望道格有更大的容人之量。道格主管那些与客户直接打交道的客户负责人。亚历克斯更习惯于“复兴”计划中所固有的目标和管理规定。
再想想其他主管，亚历克斯都不知道对他们应该抱有什么样的期望。特里主管媒介———主要负责购买电视广告时间和杂志中的短小专栏。当他看到这份计划时，他一定会支持吗？弗兰克主管策划——主要做市场分析和消费者调查。对于那些数字和比率，他一定会觉得很自在吗？卢克主管信息传达——保证其他部门按时获得各种广告活动的信息。他又会有什么样的反对意见呢？
然而，当亚历克斯和桑德拉会面时，他却大吃一惊。亚历克斯问桑德拉对计划有什么意见，她含糊地答道：“我想这个计划也许有用。”“真的吗？”亚历克斯问道，他几乎不敢相信自己这么快就赢得了这家公司颇有影响的一位主管的支持，“那么，在你看来，我们可以实现这些目标？”
“噢，我并不了解这些目标，”桑德拉答道，“这些目标和数字，我们一直都是交给财务人员负责的。毕竟，数字是由小人物负责的。”
“但这可是挽救整个公司的计划呀，”亚历克斯喊道，“你是公司中最重要的人之一……没有你，我们实施不了这个计划……对于这些具体目标能否实现，想必你一定有某些看法？”
“对不起，亚历克斯，我确实没什么信心。那份计划全是数字，但这家公司的真正挽救之道在于突破。一项真正富有创造性的计划。一项令公司有所收获的计划。事实上，我们需要增加经费，而不是减少经费。”
亚历克斯最终放弃了谈话，回到了自己的办公室。他拿出掌上电脑，查起了他的前同事兼顾问迈克尔的电话号码。也许这一计划确实需要做更多的工作，当亚历克斯准备打电话征求迈克尔的建议时，他这么想道，也许这一计划中数字和管理的成分太多，关于如何领导却涉及不足——这一计划没有足够的想像力，也不够振奋人心。
在他拿起电话前，电话却响了起来。打电话的是财务主管斯蒂夫。“银行刚刚打电话说想和我们碰个面。他们想要我们偿还贷款，即使这意味着公司得关门。”
领导力的本质
领导力的本质是在一群人中创造出愿景、感召和动力的能力。领导人们的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体。就真正出色的领导者而言，其所作所为几乎都是围绕着创造愿景、感召和动力——运用不同的技巧来创造统一体的各个要素。
1.愿景：对组织的未来和实现目标的途径的积极描述。为了创造出共同的愿景，领导者总是渴望获得新颖的想法，这些想法还要符合组织的战略。此外，领导者还应十分精明以至于能够产生好的想法。不过，问题的关键在于，领导者还要有足够的想像力，将这些想法转变成激起兴趣、富有意义、切实可行的描绘和表述。
2.感召：组织中个体的感召，是促使人们有所作为的力量。领导者运用处理人际关系的技巧，来激励自己的下属，帮助他们认识到可以从实现目标的过程和目标的实现中获得怎样的收益。领导者还帮助自己的部属认识到“道成了肉身”。
3.动力：组织的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量。通过运用自己的能量和解决问题的技巧，领导者使任务沿着正确的方向前进。
在所有这三个方面，真正的领导者均能获得极大的成功。愿景家不是领导者，如果他不能激发部属的斗志。动力维持者也不是领导者，如果他不能创造出共同的愿景。
所以，无论是对小团队，还是对大公司而言：
领导=愿景伊感召伊动力
在这个统一体中，正如我们所要看到的，领导者与“管理者”的不同之处就在于，领导者具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。
愿景、感召和动力
运用有效的领导能够在他们的团队中创造出大量的愿景、感召和动力。
愿景
感召力
要超越的最低水平
动力
注：出色的领导者通常——虽然不是始终———从创造愿景开始，然后再激发斗志和动力。
练习
运用附录1来画出你当前的领导能力测验图，并思考扩展测验图的方法。
迄今为止，对戴夫吊带的恶意投标一直在如火如荼地进行第2章领导技巧：形势、手段与特性投入。
—美国微软公司创始人比尔·盖茨
案例：
那天晚上亚历克斯和迈克尔小酌了几杯，席间进行了一番认真交谈。他们相识了四年，在他们共事的公司，迈克尔一直是亚历克斯的非正式顾问。当迈克尔问起亚历克斯新角色进入得如何时，亚历克斯问他们可否见面谈这个问题。
“那么给我讲讲你的这个计划。”迈克尔问道。“我有六个月的时间来救活这家公司，”亚历克斯开始说道，“六个月之后，我们就一分钱都没有了，就这么简单。我们必须增加收入，整合公司，大大提高它的效率，削减开支。”亚历克斯伸手到公文包中取他的计划。“有十条关键措施……”
“别拿你的文件了，”迈克尔打断道，“你只要告诉我你现在打算怎么做。”
“那好吧……在过去几年中，这家公司失去的客户一直要比它赢得的新客户多。它还丧失了创意优势。然而，这家公司却很守旧，他们从不削减开支，也从不解雇任何人。结果，他们所有的比率都不符合广告业的标准。我的‘复兴’计划的中心在于，使这些比率至少回到一般标准。每个客户负责人的营业额必须增长10%，每个创意人员的产量平均也必须提高10%。
“我算过了，我需要削减1000万英镑的开支，提高销售额，这样，创意人员的产量就能提高10%。我把这个计划称为‘10-10’计划，原因也在于此。”
“那么你有什么顾虑呢？”迈克尔问道。“我所定的目标没有任何问题，”亚历克斯答道，“这些目标绝对是合理的，这点我敢打包票。问题在于，公司里的每个人似乎都很不愿意合作。对于阻力，我早有心理准备。不过，在做出这种心理准备的同时，我也期望着他们会有更大的激情。我想，现在令我担心的是，我到底能否激发他们的斗志？”
“这真的是你的顾虑，亚历克斯？”亚历克斯犹豫了一下。“我想，我并不知道我是否具备领导这家公司所不可或缺的一些条件。”他最终承认道，“在我的职业生涯中，迄今为止，我一直可以倚仗精明的计划、严格的期限和一支充满活力的团队来完成我的工作。但这项工作却需要更多的东西——像领袖气质这样的东西。至于我是否具备足够的领袖气质，我真的没有把握。”
“听起来，挑战主要在于领导能力，而不是领袖气质。”“但这两者无疑是有关系的。”亚历克斯应声说道。“不错，确实有关系，”迈克尔回答道，“不过，人们在谈论领导能力时，往往非常混乱。他们最后会提出一大堆的观点——其中一些观点确实有着紧密的关系，还有一些则没什么关系。”
“你还是给我一个听得懂的解释吧。”亚历克斯说道。迈克尔答道：“好吧。假设领导者知道公司或者团队的总体目标是什么，拿你来说，就是挽救公司。而且，你还形成了策略的基本原则———在电话中，你告诉我，你必须使整个公司更富有创造力，而不能使创造力仅仅局限于创意部门。除了确定目标和期限外，你还提到了你能做的其他几件事。
“不过，现在让我们谈谈领导能力——领导能力并不完全是指领袖气质这样的个人特性。
“如果你思考一下领导能力，你就会发现领导能力包括这样几个方面。首先，通过与别人的合作，你得拥有一些由领导者创造出的东西，包括对公司未来或者团队未来的愿景；那些必须实施改革的人（或者那些可能必须设计出部分改革方案的人）的动力；各种方案所需要的感召。如果你愿意的话，你可以把这三样东西称为‘集体目标产品’。
“领导能力的第二个方面包括，领导者本人为了确保创造出这些集体目标产品而采取的行动。比如，提出愿景的草案，通过与其他人检讨这一草案对其做出改进，或者鼓励人们发挥积极性，应付不可避免的对改革的抵制情绪。这些行动是‘实现目标的手段’。对于做这些事而言，有一些经过实践检验的技巧——而且这些技巧是可以学会的。
“领导能力的第三个方面是一名领导者所具有和所运用的个人特性的混合物——比如，具有领袖气质、富有冒险精神和原则性强。理想的特性可以列出一长串，几乎没有哪个领导者具备所有这些特性。但领导能力并不是领袖气质的竞争。”迈克尔继续说道，“这也正是你必须对领导能力的三个方面予以区分的原因所在。只要你想，你就可以设法改变自己的个人特性——设法变得更富有‘领袖气质’。不过，如果你注重将我所提到的技巧运用于实践，那么你将更快地成为一名出色的领导者。”
亚历克斯听懂了迈克尔的话。“我想，我一直所考虑的只是商业逻辑———对愿景和动力思考得不够。对于如何吸引人们，我考虑的也不够，因为我对自己的领袖气质缺乏自信。但你刚才说，要成为一名领导者，并不需要像纳尔逊·曼德拉（NelsonMandela）那样的领袖气质？”
“当然，领袖气质是有帮助的，”迈克尔答道，“不过，那并不是最要紧的事，多想想技巧而不是特性。你用不着依赖源自遗传的那份领袖气质。”
他们花了几分钟时间更详细地讨论了那些技巧，最后，迈克尔提出了一个有价值的建议：“我并不想打击你，亚历克斯，不过，我还是怀疑，你的计划到底有没有像你想得那么完美。我知道你很精明，但你似乎漏了点什么东西。如果你让下属更多地参与计划的制定——而不是单纯地将自己的想法强加于他们———那么你就有更大的可能挽救公司。试着和你的客户聊一聊。”
亚历克斯苦笑地看着迈克尔，接着将杯中的酒一饮而尽。
形势、手段与特性
关于领导能力的讨论常常会混淆三个不同的主题：1.领导者所创造出的东西，2.领导者为创造出这些东西而运用的技巧，3.领导者的个人特性。
不过，要想形成自己的领导技巧，对这三者予以区别是十分重要的。
1.不论一支团队或者一个组织的战略目标和财政目标是什么，也不论他的团队是大是小，领导者必须创造出愿景、感召和动力（如第1章所述）。领导者的所作所为正是为了实现这些目标。这些是他所创造出的东西。
2.为了创造出愿景、感召和动力，出色的领导者会运用娴熟的技巧。这些技巧也正是本书的中心所在——这些方面的领导能力是能够学会的。
3.与这些技巧毫不相干的是，领导者还拥有根深蒂固的个人特性。在这方面，没有什么神奇的公式——潜在的理想特性可以列出一长串；没有领导者能够幸运地拥有所有这些特性；至于哪些特性是必不可少的，仁者见仁，智者见智。更为重要的是，一个成年人能否从根本上改变其根深蒂固的特性？这个问题并没有确定的答案——相反，他更应该将时间用于掌握上文提及的那些经过证明的技巧。
练习
运用来检查你的领导能力测验图和期望值，如果你还没有这么做的话。
每年一次，政府部门的所有基因科学家都会被迫看这部电影——《那天，比利忘了将他的手帕带到基因工厂》