不难理解，一个企业最终会办成什么样，主要取决于其领导者，企业定位与个人风格之间有着莫大的关联。所以说，“企业的命运系于一个人的身上”这种说法并不完全是夸张的。华为今天能够取得成就，它自然有过于一般企业的地方。它能够走上一条独特之路，与任正非的管理是分不开的，其中就赋予了他个人的意志和精神力量。
经济学家汪丁丁指出，企业家精神包括创新精神、敬业精神和合作精神。这三种精神在任正非的个人追求中都有所体现，且都在华为的文化建设中起到了关键作用。
众所周知，任正非对技术研发非常重视。如果华为没有在技术上一直要求进步的话，它就不可能在通信行业内站稳脚，也不可能成为世界级领先企业。因此，任正非在企业管理的过程中总是强调创新的重要作用。不过，任正非所提出的创新理念不单单是对技术的要求，他在企业管理的其他方面也要求创新。回顾华为的发展历史，你就会发现，华为就是一个不断追求创新的企业。
1992年，任正非把代理业务所赚得的钱都投入到了C&C08机的研制中，这对华为来说是第一桶金。1994年，华为在北京成立研究所，结果在接下来的三年里，北京研究所都因处在积累期而没有取得什么重大的研究成果，但任正非依然顶力支持。1998年，“华为基本法”成型，华为的内部管理体系进入新局面。2000年，华为内部兴起创业运动，任正非提出了“冬天必将来临”的观点。2003年，华为与3Com成立合资企业，开始生产企业数据网络设备。2006年，华为推出了新企业标识，彰显了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。2009年，电信运营商TeliaSonera签下了两个4GLET商用网络合同，华为和爱立信纷纷在欧洲建设LET移动宽带，为全世界首个商用的LET网络。
二十多年来，华为一直走在创新的路上，这不止是这个行业的硬性要求，也是任正非办企业一直秉承的理念。当然了，创新是有风险的，企业随时都有可能因为某个创新举动而濒临灭亡。但是，如果不创新的话，企业就一定会面临做不下去的那一天。任正非对此也有着深刻的认识：
有创新就有风险，但绝不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。
创新是企业的灵魂，这是任正非所提倡的一个观点，也应该是所有的企业家以及企业管理者应该具备的精神。总之，企业要想生存下去，没有创新是不可能的。
除了技术和管理上的创新，工作人员的素质同样重要。华为从一个以2万元资金起步的小公司发展成全球数一数二的通信设备制造商，不是任正非一个人的功劳，是所有高层管理者以及全体基层员工兢兢业业的结果。从华为的奋斗精神就能够看出，他们一直都具备敬业的素质。
其实，敬业是对任何职业人提出的最基本的要求，不单单是针对企业。在社会上，人们总能够看到一些机构臃肿的单位，有些岗位的工作也很悠闲，这样职工对自己的要求也会变得放松。不可否认，有些单位并不会受到这种情况的影响——单位不会倒，员工也不担心“丢饭碗”。但是，这种情况要是出现在了企业中的话，特别是一些民营企业，那么，这个企业就有可能面临灾难。
敬业本就不该成为一种难能可贵的精神，因为这是应该的，但为了企业的发展，在管理中还是要时时提醒员工，并将其注入到企业的文化体系中。
技术、管理、员工的敬业都到位了，还需要看看员工是怎么配合工作的。谈及华为的合作精神，很多对华为的印象还停留在早期的人可能会嗤之以鼻，这也是“华为狼”深入人心的结果。可不管华为对其他企业的态度如何，其内部还是十分讲求合作精神的。最初，任正非的确比较倡导“企业英雄”，但到了后期，他更注重的是团队的合作。任正非在一次员工座谈会上讲：
我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报告表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也就提高了。
任正非想要强调的就是员工之间配合的重要性，他期望他们彼此之间能够形成默契、有效的配合，这样员工的工作效率也会大大提高。为了促进员工之间的合作，任正非还采取了一系列的措施，前面提到的华为的矩阵式管理模式就是一个典型的代表，目的就是通过员工之间的合作来优化管理。
任正非在企业管理过程当中所倡导的精神还不止于此，还包括爱国精神以及自我批判的精神等。任正非要求员工热爱自己的祖国，他认为：只有背负着民族的希望，才可以进行艰苦的搏击，而无怨言。而关于自我批判的精神，任正非认为这是一个人进步的根源——发现问题，然后改正。企业也是如此，要想获得发展，就要不断地自省。
企业家的精神对企业文化的定位有着深远的影响，因为有了这些“精神”的注入，文化才不会成为一个空架子。
最宝贵的资源在头脑中
文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理师种庄稼，其使命是多打粮食。
——任正非
出于惯性，一旦有人提及华为的企业文化，人们最先想到的就是“狼性文化”。虽然华为文化不仅仅是这一个，但它却成了最具代表性的一个，就好像已经自成定义了。
一个成功的企业一定有属于自己的特色，“狼性”曾经是华为最鲜明的标志。说到华为，人们会想到“狼性文化”；而说到“狼性文化”，人们自然而然地就会想到华为。这便是企业文化的强大效应。
“企业文化”这个词作为一个概念最早出现在美国，并于20世纪80年代后开始盛行，但这一理念在“二战”后的一些日企中已经初见端倪。美国人之所以能够意识到这个问题，也是因为当时自身在世界经济中的垄断地位受到了日本经济崛起的干扰。于是，美国人针对日本的一些企业以及他们的管理方式展开了深入研究，找到了彼此之间的差距，也认识到了自身在企业管理模式当中的局限性，比如“只重视物质而不重视精神”。他们将那些在企业管理中不曾受到重视的东西加以总结，从而形成了对“企业文化”（也称“组织文化”）的认知。从此，组织文化在企业中越发受到重视。
时至今日，企业文化在人们的口中早已被“嚼烂”。它的确引起了广泛性的重视，但真正将其作为核心发展战略的企业却并不多，华为算得上是其中之一。从前面介绍的关于华为的那些企业文化就可以看出，任正非不但重视企业文化，而且还成功地将其做成了华为的一面特色旗帜。
在任正非看来，企业文化不止是引领企业前进的风向标，更是为企业的发展提供保障的不竭资源。
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这是任正非在《华为的红旗到底能打多久》中所写的一段话，清晰地表达了他在企业经营中所持的基本理念。任正非肯正视物质资源的有限性这一问题，并为此寻得了一个合理的出路——着重发展文化这一生生不息的资源。这正是任正非视角独特的一种体现，也是成就如今这样一个华为的必要因素。
任正非对企业文化的深刻见解不止来源于在理论上对其重要性的认识，更在实践中找到了依托，他对以色列这个国家的崇尚就是最好的证明。任正非曾经在一次工作汇报会上说道：
以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
在文化资源的钻研上，任正非并没有把目光局限在企业上，而是在大环境的背景下进行探寻，从多方面加以证实。
从一个国家的兴衰看到了企业的发展，任正非不是在虚张声势，而是看到了不同组织之间的关于生死存亡的共通之处。
任正非发现，内地企业的不景气不仅仅是机制问题，关键原因在于企业文化。他并没有完全排除机制、管理以及资金等方面的问题给企业的生存发展所带来的隐患，只是在更深的层次上剖析了企业文化这个问题，因为他发现中国的许多企业都没有企业文化。任正非认为，要救活企业，并使其得以发展，企业文化是一个非常关键的问题。
任正非曾在阿联酋进行过考察，也正是在这里，他得出了“文化生生不息”这一论断，并在日后将其发展为华为的灵魂之一。
阿联酋作为一个沙漠里的小国，它们和以色列一样非常伟大，它们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用100年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40%，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。
任正非将这种意识加诸在企业管理当中，并将这种理念引入华为。任正非对企业文化的看重并不是说说而已，而是真真正正地将这一计划落实，在华为内部展开了一场轰轰烈烈的“精神革命”。任正非对技术和研发的重视是有目共睹的，但要谈及华为的核心竞争力，绝对非其企业文化莫属。
很多人可以意识到文化作为一种不会枯竭的资源对企业的重要作用，但他们或许不理解，华为的企业文化为何还会发生变化。从2000年后任正非很少提及“狼性文化”开始，当华为决定淡化“狼性”时，华为的企业文化就发生了重大的改变。任正非不是完全摈弃了这一理念，而是在尝试改进。此后，人们便看到了华为在人性化管理上所做出的努力。
企业文化的建设应该永远都处于“正在进行时”，是一个不断完善和进化的过程。文化若是被定了型，进入一成不变的阶段，那么，很难想象这个企业今后的发展将如何去从。事实上，企业的发展最终还是要以文化的进步为依托。华为还在路上，改革仍在继续，因而它的文化理念也在不断地完善和更新。
延伸阅读
华为要做追上特斯拉的“大乌龟”
——2014年年度干部工作会议上的讲话
古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿啊！结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？
一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。
宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换挡、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。
华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿的机会。我们珍惜这些失败积累起来的成功，不故步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。