书城管理管事先管人,管人要管心
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第2章 像大老板一样思考(2)

004要“王道”,不要“霸道”

在经营、管理企业的过程中,有两种常用的模式,一个叫“王道”,一个叫“霸道”。何为王道?王道是指秉着仁义、包容、合作、双赢的理念来经营企业,和合作伙伴、同行们一起把企业做大,让大家都有钱赚,路才会越走越宽;何为霸道?霸道是指通过兼并、排挤甚至采用不正当手段去竞争,想方设法让自己成为行业的霸主,让别人没钱赚,以保证自己通吃。用一句话来描述,就叫“走我的路,让别人无路可走”。

是王道对经营管理企业有利,还是霸道对经营管理企业有利呢?某跨国公司大中华区总监2005年年终总结了一句话:“2005年上半年,销售额虽然上升了12%,但利润却下降了31%。营销过度导致相当的营销浪费,我急啊!”这位总监的话告诉我们,靠规模赢利不是那么容易的。很多老板总是想着如何兼并同行,如何扩大规模,认为规模大了好办事,垄断了整个行业钱就来了。但是他们不知道,当前中国市场上的价格战,已经演变成一场浩劫,市场份额不等于赢利收入,规模也不是实力的代名词。

杰士邦曾经通过创新渠道,开发了多达两万个零售终端,包括在药店、商场、超市和便利店等地方设置零售窗口,由此一跃成为行业内的领先品牌。如今许多竞争对手纷纷跟进,原来的渠道优势不再明显,但杰士邦的赢利仍然能保持高速增长,秘诀在哪里呢?

杰士邦的高层表示,在中国这个偌大的市场中,很多企业广泛实践着规模赢利模式,还处于“渠道为王”的时代。但企业竞争终归是品牌的竞争,尤其是当企业发展到一定阶段,如果依然坚持用渠道和规模去竞争,而忽视品牌建设,忽视产品创新与开发,那么最终会失去市场的青睐。因此,杰士邦从渠道中抽身出来,创新营销手法,加强产品开发,提升产品质量和品牌驱动力,由此树立了行业第一的品牌,成为行业里的“王”。

如今,伴随着竞争对手的跟进,杰士邦已经成为行业的效仿对象,这也说明杰士邦在行业里是成功的。

每个行业市场中,往往都以有一两个品牌为标志。行业的兴盛靠的是公平竞争下的优胜劣汰,如果企业做大之后,就极力打压同行,或采取压低价格来排挤其他同行,最终害人害己。因此,企业老板要坚持王道经营模式,不要采用霸道经营模式。只有这样,才能引导和带动整个行业健康发展,从而把整个行业做大,使行业越来越兴旺。

有句话说得好:“有人气才会有财气。”如果你称霸了一个行业,击垮了所有同行,那么你这种霸道的经营模式早晚也会葬送自己企业的命运。唯有用“王道”思想经营企业,与同行共赢,你的企业才能长远发展。这就叫一枝独秀不是春,万紫千红春满园。

005最好的管理是少管或不管

中国古代大思想家老子曾说过:“我无为,而民自化;我好静,而民自正;我无事,而民自富;我无欲,而民自朴。”他一直强调无为才能不为,强调无为而治。他认为治理国家靠百姓的自觉行为,这样君王就可以实现不治而治的目的。

也许你觉得“无为而治”,寄希望于百姓自觉遵守法律,自觉约束自己,是不可能实现的。不可否认,如果只是什么都不管,把希望寄托于百姓,那么确实无法实现“无为而治”,相反,很可能出现一片混乱。那么,为什么无为而治有可行之处呢?

其实,老子倡导的无为而治并不是什么都不做,而是遵循大千世界的规律,尊重人的个性,有所为、有所不为,这是一种独特的思维方式。一般来说,人们将无为而治分为三个阶段:

第一个阶段:有为而妄为

什么叫“有为而妄为”呢?这一点在秦始皇身上表现得很明显,秦始皇是有作为的君王,他灭掉了六国而一统天下,修建了万里长城,文治武功彪炳千秋。但是,为什么强大的秦王朝仅存在了14年,就土崩瓦解了呢?因为秦始皇笃信法家思想,以暴政维系其强大的帝国,过分地管理了国家,这就是“妄为”,结果激化了社会矛盾,秦朝葬送在秦二世手里。这对企业管理有很大的警示,不要为了走捷径而“妄为”,即为所欲为地治理企业,而缺乏人性化关怀。

第二个阶段:有所为有所不为

“有所为”比较容易,可要“有所不为”,需要的是胆识和智慧。有所不为表现为授权给员工,但真正大胆授权给员工的老板有多少呢?很多老板对权力有很强的控制欲,不习惯或没有授权的意识。就连万科集团的王石,在刚开始授权给总经理时,也突然感觉不对劲,因为他发现公司的很多事情,他不再了解了,他甚至有一种害怕。于是他经常与总经理沟通,但发现总经理的工作热情不太高,后来他才知道,原来是他干涉总经理的工作太多,表现出了对总经理不信任,才影响了总经理的心态。此后,王石下定决心,将权力逐渐下放,经过一年的磨合,他发现一切都海阔天空,很多事情他不管了,公司依然发展得很好。

第三个阶段:无为而无所不为

这一阶段是管理的最高境界。“无为而为”的思想在汉朝表现得最为明显,当年汉高祖以及他的继任者推行休养生息政策,减轻赋税,鼓励农耕,提倡节俭,减轻刑罚,使汉朝经济得到了极大的恢复和提高。之后凭借强大的经济后盾,汉王朝彻底打败了强悍的匈奴骑兵。

老子说过:“治大国若烹小鲜。”就是说,治理大国和煮小鱼一样,不要总是翻动它,否则小鱼就残碎了。企业管理也是这个道理,最高的管理境界是让员工感觉不到你的存在,也能有明确的目标、懂得自我管理、懂得自我激励,把个人价值与企业价值有机结合起来,既实现了个人价值,也为企业创造了价值。

作为管理者,要少管甚至不管,把更多的精力用于提升自己的修养,通过自律来影响全体员工,比如,关心员工、鼓励员工,对员工表达爱,通过自身的积极工作,带动整个企业的工作氛围,从而使员工自觉地对待工作,自觉地遵守公司的制度。这样一来,你就不用费尽心机地管理员工,员工也能如你所愿地对待工作,把工作做好。

006权力要做到收放自如

很多老板经常问:“是集权好?还是放权好?”他们发现,把权力集中在自己手里,自己会很累,但是把权力下放给下属,他们又不放心。一句话:“收权太费心,放权不放心。”因此,放权还是集权,成了老板的心事。当他们意识到应该放权时,又面临一个问题:该怎么放权?如何放权才不会失去控制?如何放权才能收放自如?关于这些疑问,不妨先看一看“管理大师”刘邦是怎么做的。

对于被萧何称之为“国士无双”的韩信,刘邦敢于放权给他,又能做到收放自如。自刘邦拜韩信为大将军之后,韩信手中经常握有数万军队,而且这支军队长期远离大本营。刘邦一直觉得韩信是心中的一块石头。到灭楚前夕,韩信的势力已经足以和刘邦、项羽相抗衡了。如果这个时候韩信背叛,那么刘邦叫天天不应,叫地地不灵,可是刘邦就敢大胆放权。

与此同时,刘邦经常盘算着如何有效地控制韩信,以免韩信背叛自己。为此,他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时,刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权,刘邦都会给韩信爵位的升迁机会或其他安抚措施。这样一来,刘邦很好地达到了目的。

总的来说,刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如,原因有三个:一是刘邦总是在最恰当的时机收权,容易被人理解为是形势所需,减弱了韩信的反感;二是韩信被拜为大将军、丞相,甚至被封王,爵位步步高升,他感到心里踏实;三是刘邦对韩信的日常生活颇为关照,使韩信感受到了器重。相反,项羽听信谗言,一气之下收回范增的兵权,引起范增的极大的反感,最后范增彻底对项羽失望了。最终的结局,项羽兵败垓下也在情理之中了。

通常情况下,越是才能出众的人越难驾驭。因此,放权容易收权难,但是该收权时必须收回来,因为不收意味着更大权力的丧失,甚至会架空老板的绝对领导地位。因此,无论怎样授权,老板都要保留企业发展的决策权,保留关乎企业发展的根本大计、关乎企业内部运作的根本思路、关乎企业命脉的权力。如果做不到这一点,一旦权力下放给下属,老板的权力就会被架空,企业的命运就难以掌握。

授权与收权之间有非常奥妙的学问,如何把握两者之间的关系,是管理者必须重视的问题。俗话说:“水满则溢,月满则亏。”在权力的“授”与“不授”之间,管理者应该掌握合理的尺度。

007让权力与责任“如影随形”

在企业管理中,管理者经常讲到授权,但授权可以,万一出了问题,谁来承担责任呢?对此,有两种策略:一种是授权授责,即把相应的权力下放给下属,同时要求他承担相应的责任;二是授权留责,即把相应的权力下放给下属,但不授其责任,如果出了问题,由管理者自己来承担。

其实,这两种授权方式皆有利弊。在授权授责之后,下属知道要承担责任,会产生一定的压力,这样可以增强其运用权力的责任感,防止不负责任地滥用所授予的权力。但不利之处是,下属在行使权力的时候,会带着巨大的压力和精神负担,导致他畏首畏尾,不敢充分行使其所授予的权力,影响工作的效果。

而授权留责,一方面可以使下属感到领导者对他的信任感,使他更放心、更大胆地行使所授予的权力,但由于出了问题无需承担后果,下属会缺少责任感和压力,以至于滥用所授予的权力,也达不到授权的理想效果。

那么,到底怎样的授权才能取得最佳效果呢?其实,最佳的授权方式应该结合授权授责和授权留责,既要让员工感到权力与责任如影随形,又要让员工抛下顾虑,放手去干,为此,管理者可以在授权的时候与下属讲明相应的责任,同时,管理者也可以告诉下属:“放手去做吧,如果真的出了问题,不只是你一个人的责任,我也会帮你扛着,我是你的坚强后盾。”这样可以有效地消除下属由于害怕承担责任而产生的顾虑。

作为管理者,一定要认识到,当下属行使所授予的权力出了问题时,一定要及时站出来与下属一起承担责任。如果这个时候你推卸责任,抱怨下属无能,那么你无异于在打自己的嘴巴,因为是你把权力授予他的,你授权失误,责任是首当其冲的。

所以,权力可以下放,但是下属出了问题,你必须承担责任。这也叫权力与责任如影随形——授权的权力和授权失误之后的责任,你都要一肩扛起来。否则,今后你授权给下属,下属还会放手去干吗?恐怕他们首先会想到如何明哲保身吧!

在授权给员工时,不要忘记提醒他应承担的责任,但同时也要让他知道:如果真的出了问题,你不会撒手不管。这样既能让员工意识到责任,又不至于压力过大。从而在肩负责任的同时,抛下顾虑,放手去干。

008既能善用人之长,又要善用人之短

尺有所短,寸有所长。用人之道,关键之一在于用人之长。因此,管理者应该关注员工的优点,尽一切办法让员工把优点发挥出来,对于员工的缺点,可以加以忽视,不予计较。这样,员工的价值才能得到最大化的体现。

美国南北战争时期,林肯任命格兰特将军为总司令。当时有人向林肯提出不同的意见,他们说格兰特嗜酒如命,难当大任。林肯说:“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想给别的将军也送上一两桶。”

林肯的意思很明白,将军的主要任务是打仗,能打胜仗的将军就应该得到重用,至于他爱喝酒,不是大的缺点,没必要太在意。格兰特将军上任之后,美国南北战争发生了转折,北方军最后战胜了南方军。

身为管理者,应该向林肯学习,在用人时不要看人才有什么缺点,而要先看他能做什么。管理大师德鲁克曾经说过,发挥人的长处,才是组织的唯一目的。所以,不仅要容人之长,更要善用人之长,还要善于容人之短,甚至善用人之短。

唐时斋是清朝的一位将军,在他眼里,军营中的每个人都是可用之人,关键是使用得当。他让聋子跟随左右当侍者,可以避免军事机密泄露:他让哑巴送信,这样即使被敌人抓住了,除了搜出信,也问不出什么机密;他让瘸子守护炮台,因为他们能够坚守阵地,很难弃阵而逃;他发现瞎子听力特别好,于是让瞎子埋伏在阵地前,负责监听。

从唐时斋的用人之道中,我们可以发现一个道理:如果将人的短处用在最合适的地方,短处也能变成长处,缺点也会变成优点。

在生产照相感光材料时,要在没有光线的暗室里操作。很多公司花费了很长的时间去训练工人适应黑暗的环境,但美国柯达公司没有这么做,他们发现盲人可以在黑暗的环境里活动自如,于是对盲人稍加培训,让他们负责感光材料的生产工作,结果他们干出的活儿比正常人精细很多。

管理学中有句名言:只有无能的管理者,没有无用的人才。缺点之所以是缺点,关键在于管理者没有认识它,没有透过缺点看到缺点背后潜在的优点。缺点和优点是相对的,用人的时候不能只注重人才的长处,而忽略人才的短处。用人所长,毫无疑问是值得提倡的,但善用人短,化短为长,才是用人的最高境界。

有一位先哲说过:“垃圾是放错了地方的宝贝。”如果把人才放在正确的地方,即使缺点也能发挥出作用。因此,管理者要善于根据每个人的特点甚至是个性,将其看似短处的地方加以利用,从而达到一种意想不到的效果。