书城管理管事先管人,管人要管心
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第4章 像大老板一样思考(4)

015用人是用来做事,而不是投老板所好

很多人抱怨:为什么踏实肯干的人往往得不到重用,而溜须拍马、不干实事的人却被老板器重呢?于是他们绞尽脑汁思考:怎样才能投老板所好?这种心理不得不让管理者反思:“我有没有过分重用投自己所好之人,而轻视踏实肯干的员工?”

不可否认,管理者也是人,也希望被员工重视,当员工投其所好时,管理者自然高兴,自然更容易喜欢他们。从管理学角度来讲,领导者确实需要维护自己的权威性,让员工与自己保持一致,这是团队发展的需要。但这并不意味着重用投老板所好、却不干实事的人,而轻视踏实肯干的员工。

作为一家企业的管理者,一定要清楚一点:招聘员工过来,是让他们干实事的,而不是让他们来逢迎拍马的。如果你见谁对你说好听的,就重用他,而不考虑他对企业所作的贡献,那么无形之中,你就很容易伤害那些真心为企业付出的员工,会使他们感到不满,影响他们工作的积极性。

所以,管理者一定不能误解下属的角色。要知道,你雇佣下属过来是为你创造业绩的,而不是雇来愉悦你的。因此,不要根据员工与你关系的亲疏程度来使用人、提拔人、奖励人,而要根据员工对企业的贡献来评估员工,并给予相应的奖励措施,激发员工真干事、干实事的积极性,这样企业才能充满积极上进的工作氛围,这样的企业才是有希望的。

员工进入企业,是为企业发展作贡献的,而不是为了管理者的身心愉悦而溜须拍马的,因此,管理者要重用脚踏实地的员工,对于那些不干实事,只知道投领导者所好的员工,要加以警告和教育。

016用人不可凭个人一时之喜恶

在企业用人时,有些管理者往往习惯于使用看得顺眼、与自己关系较好的人,而不愿意使用看起来不顺眼、与自己关系一般的人。他们选用人才的标准不是能力,而是关系的亲疏、个人的喜恶。这就很容易导致有才能的人得不到重用,而庸才却被放在重要的位置上,致使工作无法顺利展开,企业经营难以维持下去。

相比之下,优秀的管理者在用人的时候,懂得“唯才是举”,即只要是有才能的人就重用。这样不仅保护了人才的积极性,使企业本身充满活力,最重要的是能使企业的员工目标一致,精诚团结。

日本“经营之神”松下幸之助非常赞同唯才是举的用人策略,他发现人才后,往往会破格提拔。他认为,只要选对了人,公司才会繁荣发展。

在日本企业界,职位的升迁要看资历,破格提拔人才会遇到很大的阻力。因此,松下幸之助在提拔人才时,往往非常慎重,首先,他会和资历较老的员工进行沟通,使他们赞同和支持提拔新人。

在松下幸之助看来,如果你不和资历老的人商量,而自顾提拔新人,等于忽视了那些资历老的人,容易打消他们工作的积极性。因此,他会先和资历老的员工商量。

之后,松下幸之助任命新员工:“我现在任命XX接任课长,请大家以后多多指导及协助。”接着,他还会让资格最老的员工代表全体员工向那位新员工致贺词:“我们发誓服从新课长的命令,勤奋地工作。”这样做,是为了提高新任课长的威信。

松下幸之助强调,在提拔人才时,最重要的一点是不能有私心,必须以这个人是否胜任这份工作为依据。哪怕你曾讨厌过他,也不能因为个人恩怨而打压他。只要他是有才能的人,就应该加以提拔,这是一种公道正派的做法,终会赢得下属们的理解和支持。

身为管理者,在用人时不能带着主观偏见、个人喜恶,甚至拉帮结派、打击报复,而要怀着一颗公正之心,量才受用,这样才能得到下属们的支持与信任。

017求全责备是用人大忌

人无完人,能力再强的人也有缺点与不足。关于这一点,管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中有过一段精彩的评论:“谁想在一个组织中任用没有缺点的人,这个组织最多是一个平庸的组织;谁想找‘各方面都好’的人,结果只能找到无能的人。”

古往今来,大凡有见识、有能力的人,往往有与众不同的个性,他们能力突出,但缺点也明显,比如,有才干的人往往恃才自傲;有魄力的人往往不拘常规;意志坚定的人往往固执己见;雷厉风行的人难免考虑不周……对于这些人,如果管理者只见其短而不见其长,一味地求全责备,不仅得不到优秀的人才,还会把公司的人才逼走。如果管理者不求全责备,要是容人之短,量才受用,那么他们就会给公司作出大贡献。

许清俊是台湾万有纸业股份有限公司的总经理,他成功的一个重要原因是善于用人。他不喜欢用所谓“老实”、“听话”的人,而是重用那些既有真才实学,又能开创新局面的人。尽管这些人身上有些“毛病”,管理阶层对其争议很大,甚至还有人反对,许清俊也会坚决使用,必要的时候还会委以重任。

硅谷流行一句话:“边干边学,边败边学。”对于犯错的、失败的员工,管理者采取宽容的态度,试问,硅谷怎么能不成功呢?要知道,员工在执行的过程中,由于种种意想不到的原因,难免任务完成得不够出色,偶尔出现失误也是情有可原的,没有必要小题大做。正确的做法应该是,用宽容心来包容,帮员工分析失误的原因,总结经验教训,避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多人才冒尖,施展才华,建功立业。

常言道:“人非圣贤,孰能无过。”在工作中,优秀的人才也会犯错,如果管理者因下属细微的错误斤斤计较,一叶障目,不见泰山,最终只能弄得众叛亲离,把自己变成了孤家寡人。反之,如果管理者在用人方面不拘小节,多看员工的优点和成果,少看员工的不足与错误,给员工多一点宽容,那么员工就会尽力地展现自己的才能,最终助管理者一臂之力。

018要管头管脚,不要从头管到脚

麦克是一家公司的老板,他每个月都会与员工核对公司的账目,每次他都会对财务经理克莱姆说:“现在,我们来核对公司这个月的账目余额,确保公司的预算不超标。当你看到这一栏超过150000美元或那一栏超过3700美元时,或者当这两部分加起来超过……”

经过一个半小时的核对,麦克才清楚公司的账目有没有错误,预算有没有超标,清楚每一笔费用开支用在什么地方,但事实上,他只需要对克莱姆说:“每个月的财务报表出来后,你把收支、余额、重大花费等几个项目制作出一个表格,然后交给我过目一遍就可以了。”

很多管理者像麦克一样,希望对公司的事务了如指掌,当他们布置任务之后,希望员工按照他们交代的方法去做事,为此,他们时不时会监督一下,表现得不太信任员工。殊不知,这种从头管到脚的管理方式会产生很多弊端:过多的指点,让员工无所适从;员工总是在你的指导下做事,一旦没有你的指导就不会做事了,这样他们永远都无法成长,永远得不到锻炼;在工作中没有自由度;加大了管理者的工作量。

杰克·韦尔奇在通用电气公司担任首席执行官时,有一次,公司组织登山活动。活动前一天,他给公司的高层管理人员做了一次有趣的培训游戏。那天他给每个参与者提供了一顶耐克帽子、一双耐克鞋子。然后问大家:“为什么今天给大家发帽子和鞋子?”

大家说:“为明天的登山做准备。”

韦尔奇又问:“如果我还发衣服乃至内衣内裤给你们,你们觉得怎么样?”

大家不约而同地“嘘”了一声,连连摇头说:“不要,那样感觉怪怪的。”

韦尔奇说:“对了。你们不想要,我也不应该给你们。其实,管理的道理就在于此,要管头管脚,但不能从头管到脚。这样,管理才会变得越来越简单。”

杰克·韦尔奇的话告诉我们:真正高明的管理者,懂得“管头管脚”,但绝不会“从头管到脚”。他们应该给员工足够的自由度,重视发挥下属的积极性与创造性。而所有拙劣的管理者都有一个通病,那就是绝对相信自己,却不放心下属,他们经常疑神疑鬼,并不礼貌地干预别人的工作。这样导致下属越来越束手束脚,时间长了,下属很容易对管理者产生依赖,而把自己最宝贵的主动性和创造性丢掉了。

如果管理者想医治这个“通病”,要把握好两个关键因素:

第一,搭建一个好的平台,让员工在信任的环境中做事。

身为管理者,必须给员工创造一个宽松、信任的工作环境,对此韦尔奇是这样说的:“我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会,同时最合理地分配资金,这就是全部。传达思想,分配资源,然后让开道路。”这样才能让员工的潜能迸发出来。

第二,让员工拿工作结果来见你,以工作成果来衡量成败。

越野比赛中,只要把起点、终点、比赛路线确定下来,每个人都可以按自己的方式去竞赛。至于谁先到达终点,为什么先到,谁后到终点,为什么后到,这不是举办者操心的事情。其实,企业管理和越野比赛是一个道理。

美国不少高科技公司采取的就是弹性的工作方式:不规定员工每天干什么,只给员工一个任务,给出完成期限,具体过程由员工自己安排,最后以工作成果来衡量员工的业绩。在这种情况下,有能力、态度积极的员工,一般都会定时上交给领导较为满意的工作成果,而能力不行、工作态度不端正的员工,只能接受被淘汰的命运,谁都别想在公司“混”。这种管理模式简单有效,能把优秀的员工的潜能激发出来,把不良的员工自然而然淘汰出局。

管理者要明白,每个员工都有自己做事的方式方法,不必强求一致。你要做的是给员工安排任务,规定任务完成的时间,然后等待员工给你一个满意的结果。至于员工到底用什么方法完成任务,你无需去调查,无需插手或干涉,否则,不但会加大你的工作量,还会使员工失去自由发挥的空间。

019资产只是一个数字,人才是真正的财富

资产只是一个衡量财富多少的数字,人才才是企业真正的财富。假如给你一个资产庞大的企业,让你去经营和管理,但你手下缺乏各种人才,那么你也无法把这个企业经营管理好。与此相反,你的企业资产不够庞大,但是你有一群愿意追随你的人才,你懂得任用人才,那么,你的企业将拥有一个美好的发展前景。

微软总裁比尔·盖茨曾经说过:“如果把我最优秀的20名雇员拿走,那么微软将会变成 一个不起眼的公司。”这句话很好地表现了人才对企业的重要性。因此,在人才的使用上,一定要懂得把人才放在正确的位置上。这样人才才能发挥出应有的功效,为企业的发展提供助力。

重视人才古来有之。春秋五霸之一的秦穆公之所以能称霸,是因为他重贤纳才。今天的联想之所以能成就大业,也是因为柳传志重用人才,唯才是举。当柳传志发现杨元庆是一个优秀人才时,便把联想集团的掌门人之位交给了他。这种急流勇退、为人才提供发挥才能的舞台的做法,只有有大智慧、大胸怀的人才能做得到。柳传志通过放下自我、牺牲自我的方式,表达对人才的重视,这种放手正是柳传志的过人之处。

在全球经济一体化的今天,人才问题关系到企业的命运。怎样识别人才、使用人才、留住人才,是摆在企业家面前的重要课题。实践证明,谁获得了高级人才,谁就拥有了赶超对手的资本,其潜力是不可估量的。所以,一定要重视人才,那才是企业的真正财富。

一家企业所需要的人才主要有三种,一种是独立做好一摊事的人,一种是带领一班人做好事情的人,一种是能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人。如果你的企业有这三种人,那么请好好珍惜他们,因为他们是企业的财富。

020把自己的决断变成集体的决策

很多企业在做重大决策时,通常只由老板和几个高层甚至只有老板一个人来完成。这种决策方式往往会带来一些风险,因为决策者个人或几个人所掌握的信息有限,造成决策的严谨性和周密性不强;如果对未来形势的变化估计不足,就很容易做出错误的决策。

鉴于老板独自决策或和少数几个高层决策存在一些弊端,企业应该用群体决策代替个人决策,用民主的方式代替独断决策的方式,让更多的人员参与到决策过程中来。通过集思广益,群策群力的办法,可以发现自己不能解决的问题,解决自己所不能发现的问题。

不过,集体决策也会产生许多问题,比如,延长决策时间,议而不决,甚至管理者的意见被否定,让管理者觉得很尴尬,等等。但这些问题不是原则本身的错误,而是操作上的不当造成的。只要在集体决策时注意以下几个问题,就能解决集体决策造成的弊端:

(1)限定主题,每次只做一个决策

每次决策时,都要有明确的主题,你要把自己对目标的设想告诉决策的参与者,为大家指明方向,提供思路,防止参与者讨论问题时偏离主题,在细枝末节上纠缠不清,导致浪费时间。

(2)协调纷争,做到对事不对人

在决策过程中,不同部门和个人对同一问题有不同的看法,因此,往往会从各自的角度提出不同意见,争论是不可避免的。管理者一定要清楚地表明一点:在决策中所有的争论都是针对具体的事情,而不是针对个人,希望大家不要带着情绪和别人争论。面对争论时,管理者要做好协调,避免争论过激,产生矛盾。

(3)最好采取少数服从多数的原则确定最终决策

面对意见不一、想法不同的集体决策,管理者最好采取少数服从多数的原则做出最终的决策。如果管理者不这么做,而是做出违背大多数人意见的决策,次数多了,以后决策时大家虽然参与了,也不会积极发表自己不同的观点,他们认为,反正我说了不同意见也白搭,老板不会重视,不会听我的意见,我干脆不说好了。这样就导致集体决策失去了原有的作用。

在集体决策中,管理者可以把自己的想法说出来,然后倾听大家的提议和建议,最终把自己的决断变成集体的决策。在群体决策过程中,这样一来,员工有了参与感,在执行决策的时候积极性也会高涨。