经过无秩序的人海战术竞争和低价比拼之后，目前中国的民营快递企业都已经渐渐认识到服务质量才是企业的核心竞争力。对于一个快递企业来说，最终能体现服务质量的指标无非就是速度和安全。王卫认为在当下快递质量普遍相差不大的情况下，快递速度是制胜的关键。正所谓“天下武功，唯快不破”，对于快递行业来说，足够快就能赢得优势，这是颠扑不破的真理。
平时每家快递企业都很快，基本也没有差别，那么逢年过节之际，业务高峰时能否和往常一样快，才是见高下的决胜时期。目前绝大多数快递企业在节日高峰时，都会出现“爆仓”的情况，导致整个快递网络瘫痪。何为“爆仓”，其实就是快递企业短期内接受的快递量太大，处理能力不够，导致大量快递积压在仓储中心和中转中心，而快递网络猝死的情况。“爆仓”的结果就是源头不能接收快递，下游快递分配不出去，中间积压大量快递。
王卫对付“爆仓”很显然有一套，因为顺丰从没有出现过“爆仓”的情况，顺丰不仅是国内总体快递速度最快的企业，更能保证全年365天不间歇运行。王卫是如何做到的呢？其实道理很简单，就和应对季节性洪水一样，要么扩宽水流渠道，要么加快水通速度，避免洪峰出现，自然不会出现洪水泛滥。
拓宽快递渠道，不是一时半刻就能做到的事情，多年来王卫一直在加大运输团队投入，包括购买大量运输车，甚至购买飞机，这些都是扩宽渠道的措施。不过这些硬件设施都需要大量的资金，其成效也并不足以完全避免“洪水”，王卫不得不在加快“水流速度”上动起脑筋。为了加快顺丰的快递流通速度，王卫设立了“收一派二”的快递原则。“收一派二”简单来说，就是一线快递员收取快递要在一小时内，派送快递要在两小时内。
“收一派二”说来简单，可是目前在快递行业内，只有顺丰能够做到，原因就是大部分快递企业的一线营业点分布不合理，商业发达地区太过密集，偏远地区又分散得太开，导致发达地区人力资源浪费，同属一个公司却依然要抢地盘，偏远地区又难以在短时间内完成取件、配送，时效性太差。早期的顺丰也是一样，但在王卫定下“收一派二”原则之后，顺丰的网点建立完全依照这一原则，每个营业点以所在位置为圆点，辐射半径为一个小时车程的业务范围，相邻两个营业点要在两小时车程之内，交叉地区由一线快递员灵活解决，完全扫除业务盲点，确保营业点范围内的快递员收件工作能在一小时内完成。
顺丰按“收一派二”原则建立的营业点，不仅业务盲点少，而且基本都在一小时内可以到达本业务区内的任何地点。至于如何做到取件一个小时，那就是在单个营业点的业务圈内增减快递员。快递业务繁忙地区多撒快递员，相对偏僻的地区则少些一线快递员，通过控制一线快递员密度的方式，灵活的增减人数，不仅保证每个客户周围的一小时车程范围内都有业务员存在，而且人力资源最大化利用。
说来简单，可是十几万一线快递员如何能在自己的业务圆圈内有序移动，为何不会出现快递员都移动至某片地区甚至跨营业点的情况呢？这就归功于王卫为顺丰员工打造的另一套先进设备——电子“巴枪”（HHT）。顺丰巴枪早已为人们所熟悉，因为每个顺丰快递员上门时都会拿着这个像老式大哥大一样的黑色物体，然后在取件和送件签收时，对着快递包裹上的条形码“开上一枪”。巴枪其实是一种类似PDA的物流行业手持终端，它能够通过扫描快递包裹上的条形码，进而通过网络将其状态上传至顺丰网络总部，同时向每个手持HHT终端的一线快递员开放。HHT还具有GPS定位功能，能够借此确定每个快递员所在位置，并通过HHT向快递员发布周围7千米半径范围内的快递业务，包括哪里有客户呼叫了顺丰，以及所需派送快递的大致位置，HHT会随着快递员的移动而不断刷新7公里范围内的快递业务，完全就是个小型移动智能数据库。
虽然王卫设立“收一派二”的原则，并且提供了包括HHT在内的高新技术设备，但一线快递员不是机器人，各种误差在所难免。再先进的设备也只是工具，替代不了人的主观能动性，王卫管理庞大的顺丰团队多年，自然不会糊涂到认为有了一套商端的设备，一线员工就会完全按照他的意愿行动。善于利用金钱的王卫，通过将“收一派二”原则与员工收入挂钩，很好地控制了一线员工的行动。顺丰快递员的收入并不固定，而是采用计件制，收发的快递数量越多，收入也递增。所以顺丰快递员根本不用王卫强制管理，为了自己的腰包，自然就会拼命加快取送快递的速度。
当然，在顺丰并不只有“蛋糕”的诱惑，更有“高压线”的威慑。王卫设立了类似驾驶执照的积分制，犯一次错误就会扣除积分，积分也与收入挂钩。王卫通过“胡萝卜加大棒”的奖惩机制，顺利地掌控了一线员工的日常工作。就这样王卫以庞大的信息网络为中枢，以巴枪连通整个快递网络，借助一定的员工制度，保证了“收一派二”的完美执行。因为这一套操作流程的落实，顺丰取件和送件速度都远高于同行。源头不断有活水，下游又连接广阔的入海口，中间是快速流淌的水流，如何会出现“爆仓”呢？