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第7章 一分钟经理人

“你想知道一分钟目标设定为什么有效,”经理人说,“好吧。”说着,他站起身,开始在房间里慢慢走动。

“我给你打个比方,或许能帮你弄明白其中的道理。这些年来,我曾在各种各样的公司里工作过,也在这些公司中看到过许多工作不起劲儿的人。但是,在下班之后,我却没有发现任何一个人仍然无精打采,所有人似乎都充满了热情要去做什么事。

“比如,一天晚上,我在打保龄球的时候遇见几个原来的同事,我以前跟他们在一个公司工作过。他们中间有一个名副其实的‘问题员工’,我清楚地记得他。这个人拿起球,来到犯规线跟前,投出了球,然后开始大声尖叫,又蹦又跳。你觉得他为什么这么高兴?”

“因为他投了个好球,把所有的木瓶都撞倒了。”

“没错。那你觉得他跟其他人为什么在工作的时候就兴奋不起来呢?”

“因为他不知道木瓶在哪里,”年轻人笑着说,“我明白了。要是连木瓶都没有,他又怎么可能想打保龄球呢?”

“对,”一分钟经理人说,“现在你知道大多数组织里的情况了。我相信大部分经理人都知道自己想让下属完成什么工作。他们只是不想费力跟下属解释清楚罢了。他们想当然地假设下属们应该知道这些。在设定目标的时候,我从不假设任何事情。”

“当你假设人们知道自己应该做什么时,就相当于在玩一局无效的保龄球。你是把木瓶摆好了,但当投球的人上场之后,却发现木瓶前面挡着一个帘子。于是,他抛出球,听到木瓶倒下的声音,却不知道自己打倒了几个木瓶。当你问他球打得怎样时,他只能说:‘我不知道,感觉还不错。’

“这就好像在夜里打高尔夫球。我的许多朋友都放弃打高尔夫球了,我问他们为什么,他们回答:‘因为球场上人太多。’当我建议他们晚上去打球时,他们都笑了起来,因为如果连标杆都看不到,还有谁会去打球呢?

“看足球比赛也是同样道理。要是球场上根本没有球门,运动员也不可能射门的话,全国还有多少人会在星期天下午或星期一晚上,坐在电视机前看着两个球队的人在场地上跑来跑去呢?”

“是呀!为什么会这样呢?”年轻人问。

“原因很简单,因为人们行动的最大动力来自于结果的反馈。实际上,有一句话值得我们好好想想:‘反馈是成功的前奏。’但不幸的是,大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力,可他们通常却制定另一套保龄球规则。

“当投球的人上场时,木瓶还是摆得好好的,前面还是挡着帘子,但这回的游戏却多了一点儿东西———帘子的后面站着一个监督者。球抛出后,抛球的人听到木瓶倒下的声音,看到监督者举起两根手指,示意你撞倒了两个木瓶。实际上,大多数经理人是不是会说你撞倒了两个木瓶呢?”

“不,”年轻人笑了,“他们会说你漏过了8个。”

“对极了!”一分钟经理人说,“我经常问这样一个问题:经理人为什么不把帘子掀开,让自己和下属都能看到那些木瓶呢?为什么?因为他要坚持那个了不起的美国传统——工作表现评估。”

“因为他要坚持进行工作表现评估?”年轻人不解地问。

“是的。我过去把这称做‘NIHYSOB’(Now I have you-you Sob),意思是‘现在我可逮着你了——你这混蛋’。这样的经理人根本不会告诉下属他对他们有什么要求,他们应该做什么;他只会让他们自己去挣扎,然后在他们的工作没有达到期望标准的时候,对他们进行恶意攻击。”

“你认为他们为什么会那样做?”年轻人问道,他很清楚经理人所说的这种情况。

“因为这样一来,他们就会显得很了不起。”经理人回答道。

“你指什么?他们怎么就会显得了不起呢?”年轻人问。

“如果你在工作表现评估表上给你的每个下属都打了高分,你想你的上司会怎么看你?”

“他们会认为我是个容易被蒙骗的人,根本分不清工作表现的优劣。”

“非常正确。”经理人说,“在大多数组织中,为了让自己看起来是个好的经理人,你不得不从下属身上挑毛病。你必须在下属中分出三六九等,让有些人显得出色,有些人显得差劲,其余的人则处在这两极之间。你瞧,在这个国家里,我们有一种正态分布曲线的意识。我记得有一次去我儿子的学校,看到一位五年级的老师正在拿全州统考的试题给班里的学生作测验。我问她为什么不把地图册放在教室里,让孩子们在测验的时候参考。她回答说:‘我不能那样做,否则所有的人就都得满分了。’就好像所有学生都得好成绩是什么坏事似的。”

“我曾经在哪里读到过,有人向爱因斯坦要电话号码,结果爱因斯坦找来电话号码簿给他查。”

年轻人笑了起来:“你在开玩笑。”

“不,我不是开玩笑。爱因斯坦说他从不让可以在别处查到的信息占用自己的思维空间。”

“如果你不知道爱因斯坦是位伟大的科学家的话,”经理人继续说道,“当你看到他在拿着电话号码簿查自己家的电话号码的时候,你会怎么看他?你会觉得他是个成功者,还是个失败者?”

年轻人笑了笑,回答:“一个不折不扣的失败者。”

“当然,”经理人说,“我也会这么想,但是我们的判断可能是错的,不是吗?”

年轻人赞同地点点头。

“我们任何人都可能很容易地犯这类错误。”经理人说着,拿起一个自己做的牌子递给客人,“看看这个。”

“你知道,”经理人说,“作为经理人,你实际上有三种选择。第一,你可以雇用成功者。这些人很难找,而且开价很高。或者,第二,如果找不到成功者,你还可以雇用有成功潜力的人,然后有系统地把他们训练和培养成成功者。要是前两种选择你都不满意(我总是惊讶地发现,竟然有那么多经理人既不愿高薪聘用成功者,又不肯花时间培养那些有成功潜力的人),那你就只剩下最后一种选择了——祈求老天保佑。”

这些话让年轻人摸不着头脑。他放下笔记本和笔,问:“祈求老天保佑?”

经理人笑了笑,“我只是开个玩笑,年轻人。不过,说起来,确实有许多经理人一天到晚都在祷告——‘希望这个人能完成这工作’。”

“哦,”年轻人一本正经地说,“好吧,假设我们作出第一种选择。如果你聘用了一位成功者,那么要做一分钟经理人就很容易了,不是吗?”

“当然会很容易。”经理人微笑着说,年轻人现在这副严肃的模样让他很惊讶——就好像只要一本正经就能成为好的经理人似的,“跟一个成功者一起工作,你只要跟他设定好一分钟目标就可以了,其余的事情他会自己搞定。”

“布朗女士告诉我,有的时候你甚至连这个也不用跟她一起做。”年轻人说。

“她说得很对,”经理人说,“我跟她的接触比跟这里的大多数人都少。但是,对于每一个人来说,不论他是成功者,还是有成功潜力的人,一分钟目标设定都是提高工作效率的一个基本工具。”

“是不是无论由谁来提出一分钟目标,”年轻人问,“都必须把每个目标分别写在单独的一张纸上?”

“完全正确。”一分钟经理人肯定地说。

“为什么这一点那么重要?”

“因为这样一来,人们就可以经常回顾自己的目标,将之与自己的行为进行对比。”

“我知道你让人们只把最重要的目标和任务写下来,而不是工作的方方面面。”年轻人说。

“是的。那是因为我不想让这里变成造纸厂。我不希望人们把一大堆文件纸收藏起来,只有在进行来年目标设定、当年工作表现评估或类似事情的时候,才拿出来看一眼。

“你可能也看到了,为我工作的是每一个人都在身边放了一个这样牌子。”经理人把自己的牌子递给客人。

年轻人很惊讶。他在前面几次短暂的拜访中,都没有留意这一点。“我没有注意过这个,”他说,“这真是棒极了。可以给我一个这样的牌子吗?”

“当然,”经理人回答,“我回头会安排。”

充满抱负的未来经理人一边埋头写笔记,一边说:“你知道,在这么短的时间里,要把所有关于一分钟管理的东西都学会真不容易。例如,单是一分钟目标设定,我肯定还有很多东西要学。不过,或许我可以把这留到稍后再说。

“我们现在能继续说说一分钟称赞吗?”年轻人从笔记本上抬起头,问道。

“当然,”一分钟经理人说,“你大概也想知道这个诀窍为什么有效。”

“是的。”客人回答。

智慧心得:

生活中短短的一分钟到了一分钟经理人那里,就会发生无穷的效力,这些经验与开拓的思想,都每一个人都应该知道的。