一个优秀的决策者应当做到多听，善听、集思广益与敢拿主意、大胆决策的统一。面对不断变化的市场，企业的经营方案总是不止一个，决策就是要对各个方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。一个好的决策思想，不是限期完成的，而是在反复思考、不断推敲的过程中，在相关事物或其他活动中受启发顿悟而产生和迸发出来的。一个高效的决策者的价值在于“做正确的事”，同时帮助各管理层的主管“正确地做事”，把决策落实。
高效决策是一套系统化的程序。我们要作出有效的决策，需要了解事实的真相，从一个整体的视角看待决策。同时，清醒的头脑和超前意识对于一个优秀的决策者来说也是必不可少的。
了解事实真相
美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
正确的决策来源于对事实真相的准确把握。
先让问题的关键“水落石出”，接下来还应当了解这个问题的具体结构，这会帮助你更快地找到解决问题的办法，作出正确决策。
一般来说，经营性决策所要考虑的首要问题是：怎么才能给企业创造利润——经营绩效；或者说，怎样做才能有效防止会给企业营利目标造成伤害的事情的发生。当所有条件都已具备，企业开始正常运作时，你就一定能够达成理想的绩效。也就是说，工作环境诸条件——包括员工队伍建设、管理体系、职能部门架构、市场准入条件、经营计划、资金、各种硬件设备等——总之，一切的一切都已万事俱备而且基本达到要求的话，经营绩效必定也能达到要求。可是如果这些条件中的某些因素发生了变化，那么绩效水平必定也会跟着发生变化。有时候，生产条件的改善，也会产生正向影响，事情随之也会变得比预期还好。绩效突然提高，比起绩效突然下降当然是皆大欢喜的事，也不需要我们做紧急反应。但是并不是说，只要能让我们赚更多钱，我们就可以糊里糊涂不闻不问。对于绩效突然增长的原因我们也必须有个清醒的认识——为什么突然之间情况变好了呢(是市场因素还是经营管理因素)——以便我们能够巩固成果，或在情况一旦发生逆转时有个清醒的认识。无论情况好坏，反常现象总是值得我们关注的。俗话说：“反常为妖”——不能不问个“为什么”。
一般来说，业绩下降得越严重，找出原因并采取对策就越迫切，决策压力也就越大。
任何决策都是为取得绩效服务的，或者说是以取得绩效为目的的，当绩效出现偏差时，作为经营管理者就应当立即着手去分析问题所在，为尽早决策提供参考依据和线索。把问题搞得越清楚，你的决策才越有价值。反之，管理者不等把问题弄清楚就匆忙决策，自食苦果是必定无疑的。兵家有所谓“知己知彼，百战不殆”、“有备无患”的说法，在决策方面也同样适用。要想做到在决策之前，把问题弄个水落石出，就应当从以下几条入手：
（1）立即调查企业绩效从何时开始发生偏差。
（2）排查各种因素，找出导致绩效下降的原因。
（3）外部环境因素是否发生了改变，及其对某项计划实施的影响。
（4）在此之前是否出台过什么政策措施，如果有，要逐一予以核实，进行执行情况反馈。
（5）与主要人员讨论重大决策预案，消除上述不利因素。
（6）进行可行性论证，并改善和落实此决策，随时考查企业绩效是否好转。
（7）召开会议，讨论和评估该决策的实施效果。
庖丁解牛之所以游刃有余，是因为他对牛的结构了如指掌，决策也是一样。在决策之前，弄清问题的症结所在，解决起来自然就能轻车熟路，游刃有余。
高瞻远瞩，超前决策
一个优秀的决策者应当具有超凡的洞察力，深谋远虑，时时能够先人一步，这样，才能作出好的决策。
日本在20世纪50年代末就预测15年到20年后，世界上要发生“石油危机”，于是在汽车产品的目标决策，以省油、高速、小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国的1／2或1／3的汽车，在国际市场上有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，第一是通用，第二是福特，第三是克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆汽车，而且占领了国际市场。这时通用和福特公司决定改革汽车型号，而克莱斯勒仍执迷不悟，仍然固执地坚持生产旧型号汽车。尽管该公司的车质量好，造型美观。但在石油涨价、能源短缺的情况下，还是被日本的节油快速小型汽车击败了，6个厂关闭了5个，1978年每天损失200万美元，1979年损失1亿美元，濒临破产的边缘。在日本的汽车工业新产品的巨大冲击下，美国的“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的是超前的决策。
日本人说，尽管我们是100％的石油进口国，但我们还是要感激石油价格上涨，它虽然使我们的油价上涨，但是也使我们赢得了世界汽车市场。
日本之所以能够摘下美国“汽车王国”的桂冠戴在自己头上，其原因在于具有超前的决策，它超前地预测到了未来汽车市场的基本走势。这就是决策超前战略。超前决策是指在决策者敏锐地预见事物发展趋势的前提下，而进行的符合未来发展基本方向的决策。一位优秀的决策者应该能够正确分析现实形势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势作出正确的预测和判断，这样才能作出正确的决策。比如，一个部门在一个时期内，只从眼前利益出发，不以动态的方法去分析事物的发展变化规律，那么它作出的决策不是保守、无所作为的，就是盲目、不切合实际的。如果在进行决策前，不但对当前实际情况进行正确分析，而且还从当前形势发展的蛛丝马迹中预见未来的发展状况，那么，在这种情况下作出的决策方能更棋高一着。
走出决策的误区
合理决策需要我们时刻保持清醒的头脑。在决策过程中容易使人产生错误而被误导的情形，主要有以下几种：
1情况不明
类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来，就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下，这样是不妥当的。
2迷信权威
靠团体的意见来决策并不能保证决策完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是好现象，这里面必然有其他因素存在。当经理讲完或同仁发言时，迫于经理的威严，或不想与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此做决定自然会脱离实际。
3轻信别人
很多人往往像精明的推销员一样，常会用自己的口才向别人“推销”自己的观点。但聪明的决策者不会被这种表面现象和技巧所诱惑，他会根据多方面的信息作出自己“买”与“不买”的决定。
4盲从经验
如果你仍用以前的经验来指导目前的决策，期望从中找到以前的感觉，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。因此，正确的原则是：过去的经验是成功的总结，但并不一定就是事事皆准的法则。
5不了解“原始数据”
真正准确的报表应该是基于各个车间工段的实际情况。很多决策者往往缺乏寻根究底的精神，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张吻合，就认为业务上没问题了，而不愿多下些工夫去挖掘更深一层的情报资料。这就导致他们无法认清问题的根源，当然也就无法作出正确的决策。