用每年所需访问总数除以每个销售人员的年平均访问次数，便确定了所需销售人员数。
假设某公司估计全国有1 000个A类客户，2 000个B类客户；每个客户每年需要的访问数分别为：A类是36次，B类12次。这意味着公司需要每年进行6万次访问的销售队伍。假设每个销售人员一年进行1 000次访问，该公司就需60位专职销售人员。
4销售管理的跨度与幅度要适中
销售组织应设立多少个层次，每一个层次每个主管或负责人下属多少人，这就是销售组织设计的管理跨度与幅度问题。这两个问题彼此相关，如果销售队伍规模既定，那么管理幅度越大，管理层次就越少，所需的管理人员也就越少。前面说过销售组织设计是一个动态的发展过程，那么，管理跨度与幅度的考虑也应是动态的。只有这样，才有可能实现长期的合理化和优化。
对于销售组织的管理跨度与幅度问题，目前尚没有完全一致的看法。管理层次越少，销售经理就越能接近销售人员，就越能接近所服务的顾客和市场，就有利于销售经理和销售人员之间的沟通，就有利于企业与顾客之间的沟通，也就更加方便销售经理有效地控制销售人员，也就能使企业更有效地服务顾客。但是，像这种扁平的组织结构实际上也限制了沟通和控制，因为管理层次少，管理幅度就大，沟通控制也不会像想像中那么好。从成本角度进行分析，虽然管理幅度较大，但由于管理人员数量较少，管理成本就相对要低，但是相对应这种过大的管理体制会造成管理质量的下降，从而导致工作效率和效益的下降。
要决定一个销售经理应该管多少个销售人员，应设立几个销售管理层次，需要综合考虑很多因素。例如，企业所在的行业及习惯、销售队伍的整体素质和经验、企业顾客的类型、竞争的需要、企业发展的阶段、产品销售的复杂程度，等等。相对而言，当销售工作复杂，每个销售人员的表现对企业利润的影响很大，销售人员报酬高且具有职业化特点时，管理幅度可相对小一些，而管理层次可相对大一些。换句话说，管理工作越困难越重要，就应该给销售人员更多的支持和监控。在销售组织的较高层次，管理幅度通常要小一些，以便高层次的经理人员能有更多时间从事分析和决策。管理层次越高，工作越复杂，所需要提供的组织也就越多。
从现实经验判断，销售管理人员的管理能力较强，管理幅度可相对宽一些，相应企业对销售管理的监控就困难一些。由于每一位销售经理所能用于管理其下属的时间和精力都是有限的，所以每一位销售经理大约管理8到10位销售人员较为合适。
三、设计销售组织结构
销售经理所要做的一个重要决策是设计销售组织结构。其之所以重要是因为它不仅影响到销售力量的效率，也影响其效用。 销售经理所要作的一个重要决策是设计销售组织结构。其之所以重要是因为它不仅影响到销售力量的效率，也影响其效用。有几个因素必须在决策中受到重视，即市场的复杂程度、位置、分散程度及产品线的复杂程度和互补性。但是，其他因素，如某一特定销售工作的性质，也是很重要的，因为它们影响到销售人员的激励和责任心。销售人员的组织结构有以下五种：
1区域型结构
按地理位置组织销售人员是最为常见的方法，尽管销售人员可能用其他方式进行分割，而对效率的要求经常限制了销售人员个人所能服务的地域。只有当企业只为某一区域或是极为有限的一些客户服务的情况下，才没有必要按区域组织销售人员。
区域型结构区域型结构的优势在于：
销售人员可以成为某一地区的专家；
降低销售人员的出差成本及减少其离家的时间；
客户有疑问或问题时，知道应该去找谁；
易于管理；
企业更易于确保一个地区受到完全覆盖；
更易于进行受限的市场检验。
区域型结构不足之处在于：
如果企业的产品线较宽的话，不可能让销售人员了解所有的产品；
如果客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务；
很难得到某一种给定产品所需的必要的“推动力”；
销售人员一旦在某地扎根的话，可能不愿意再被派驻到新的地区；
销售人员必须是一个通才而不是专才，这在某些情况下可能会产生困难。
2产品型结构
产品型结构是指企业将产品分成若干类，每一个销售人员或每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品的推销组织结构形式。这种组织结构适用于产品类型较多、且技术性较强、产品间无关联的情况下的产品推销。
产品型结构产品型结构的优势在于：
能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家；
销售人员能够更好地满足客户日益专门化和复杂化的需求；
便于控制和监督对某一产品的营销。
产品型结构不足之处在于：
重复地付出努力，在某一区域可能有几个销售人员，造成成本的上升；
客户可能不能确定他们应当找哪一个销售人员；
销售人员的出差时间和出差成本增加；
和其他结构形式相比，更难管理；
可能在不同的产品群之间产生狭隘的思想以保护其利益。
根据不同的特点，产品型结构可以演化成按产品品牌划分的组织结构。一些生产多种产品且每种产品又采用不同品牌的企业往往会采用按不同品牌来管理产品的销售组织，如美国的宝洁公司(P&G)。宝洁公司于1927年首创品牌经理制。当时，由于新推出的佳美牌香皂销售业绩不佳，于是公司任命了一位名叫麦克埃尔(后曾任宝洁公司的CEO)的年轻人来专门负责佳美这一品牌的开发与销售工作，结果取得了巨大的成功。
采用按品牌划分的销售组织结构的企业一般是由一位品牌经理负责一组类似而又同属于一个品牌的产品营销与销售工作。品牌经理除了负责该品牌的销售工作之外，往往还需要负责该品牌的产品推广、广告、产品开发等工作。这种销售组织结构对于那些产品品种众多且产品品牌对产品销售又非常重要的行业来说是一种很好的结构，如家用日化行业。
3顾客型结构
顾客型结构是指企业将其目标市场按顾客的属性进行分类，不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行推销活动的组织结构形式。顾客的分类可依其产业类别、顾客规模和分销途径等来进行。很多大企业都按用户类型或用户规模来安排销售组织结构，使用不同的销售人员。顾客型结构通常用于同类顾客比较集中时的产品推销。
顾客型结构顾客型结构具有如下优点：
能够让销售人员满足不同客户的不同要求；
销售人员更接近客户，知道他们所在行业正在发生什么事情，了解他们是怎样变化的；
公司能更好地在不同的细分客户中配置资源；
销售人员可以更接近客户以开发新技术和新产品。
顾客型结构不足之处在于：
因为在同一地区有多个销售人员，故而效率相对较低；
在不同产品的销售人员之间可能滋生本位主义；
销售人员必须了解整个产品线；
与其他方式相比，管理和协调各个小组更为困难。
诺韦尔(Novell)公司是一家转向按顾客组织销售人员的公司。这家电脑网络软件市场的开拓者通过系统集成商、零售商，包括一些全国连锁店销售其产品。在重组之前，诺韦尔公司采用的是区域型结构。据其销售副总裁所言，每一个销售经理只是盯住他或她那一地区的原装设备制造商(OEM)、分销商、重要客户及零售商，随着网络计算自20世纪80年代成为标准以来，区域型结构已变得不太有效，各种不同类型的客户都有其特殊的需求，而一个销售人员是不能有效地满足所有这些需求的。
依据细分市场线，诺韦尔公司重组了销售队伍。在新方案中，诺韦尔公司的销售人员分别负责OEM厂商、主要用户和分销商。OEM组负责诸如NCR公司、王安电脑公司、电子数据系统公司等，帮助它们将诺韦尔软件装入它们的生产硬件中；主要用户组负责国内的主要公司(如《财富》500强公司)及联邦、州和地方政府；分销商组负责分销商和零售商，如电脑境界(Computer Land)公司和商业境界(Business Land)公司。通过将其客户分组，诺韦尔公司得以让那些能够更好地满足它们客户复杂的需求的销售人员和专家们各司其职。
4职能型结构
销售人员不可能擅长于所有的销售活动，但完全有可能成为某一类销售活动的专家，基于这种思路有些企业采用职能型组织结构。由于这种结构管理费用大，因此，这种结构一般只有大企业才能采用。吉列公司采用按职能规划组织结构，一个部门负责销售产品及协调产品的价格、促销、展示及分销的有关问题，另一个部门负责辅助零售商，检查他们的商品展示，协助他们销售吉列产品。
职能型结构职能型结构的优点在于：
销售人员个人的力量在公司中可以充分地发挥；
公司可以集中解决某些关键问题；
资源的配置更加明晰。
职能型结构不足之处在于：
特殊功能需要更多的销售人员会导致成本的增加；
客户可能会感到困惑；
发现合适的专家型销售人员可能比较困难；
需要管理一个复杂的系统。
5复合型结构
当企业在广泛的地区内向需求各异的客户销售众多产品时，它经常综合采用各种销售结构。例如，销售人员可以根据顾客与区域，产品与区域，产品与顾客，或区域、顾客及产品来进行专业训练。没有哪种单一的组织结构适合所有的企业和情况。每个企业应该选择一种销售组织结构，以使其能最好地迎合客户的需求和它本身的市场战略全局。
威肯逊·斯沃德公司提供了一个有关制定销售组织再设计的成功案例。1974年时，该公司尚且拥有79%的美国市场份额，但在随后的几年中却几乎损失殆尽。1984年，威肯逊决定通过招募34名新推销员来重建美国市场份额。下面是他的做法。
客户确认。威肯逊选定了25个主要连锁超级市场，聘用了两位全国性客户经理，并委派到亚特兰大总部以外地区。
地区划分。将美国市场分为三个部分——东部、西部和中部。每个部分粗分成五个区域，每个区域再分成几个地区。
招聘与培训。威肯逊寻找那些在大型健美器械公司工作过，有5年以上推销经验的人员。并向他们提供较丰厚的待遇。第一年的时间全部用于招收人员和培训。
联系经销商。威肯逊聘请了一位经销商联系副总裁，处理采购和发货、协调价格等工作。
此外，当市场条件和经济状况改变时，企业要定期地反思它的销售组织。施乐公司就是个合适的例子。
施乐有好几支销售队伍，主要的一支负责推销复印机，其他各支负责推销印刷设备等。随着办公室电子化的发展，施乐决定合并销售队伍，以防止不同的施乐销售人员都去拜访同一位顾客的现象发生，因为这会使顾客听到关于办公用品和系统的不同言论，弄得摸不着头脑。施乐把新销售队伍分成四个部分：
NAMs：为分散在各个地区的主要公司服务的全国性客户经理。
MAMs：主要客户经理，为各地一至两个主要客户服务。
MRs：客户经理，负责有5 000美元～10 000美元销售潜力的一般商业客户。
MRs：市场营销代表，负责全体客户。
施乐的每一个推销小组都面临不同的推销周期，并且根据不同报酬计划领取报酬。因为每个销售人员都要知道如何向客户演示所有的施乐产品，所以在实施这一方案前，施乐对所有的销售人员进行了长期的培训。同时，每个销售人员可以拜访各产品线的专家，以帮助产品的销售。
四、销售组织设计无成规
放之四海而皆准的组织结构并不存在。合适的结构由市场的需求、行业的动态特征及竞争的特征所决定。 托马斯·彼得斯(Thomas Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)在他们的经典著作《追求卓越》中，论述了组织结构对于一个企业的成功运作的重要性。在书中，他们动态地考察了一些优秀的公司，这些公司似乎在如何协调一个大型组织以满足市场需要方面向世人提供了一条成功的途径，这些组织所强调的是优秀而不是效率。彼得斯和沃特曼发现他们选择的每一个优秀的公司都有八个方面的共同特点：
对行动的偏好。公司的气氛促使有明确结果的行动。
接近顾客。个别顾客最为重要。
自治和企业家的气氛。公司培育领导者和创新者。
通过员工提高生产能力，信任员工，员工的贡献受到重视。
责任感，价值驱动型管理，管理纳入运作是一种角色模式。
坚持紧密联系。公司与它们所知晓的业务保持合理的密切联系。
编制精简，形式简单。组织并不过分复杂并强调组织的灵活性。