(1)决策者的认同和支持
全面预算管理不仅要求高层管理者挂帅“全面预算管理委员会”，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个实施过程中都要求管理者加以推动。
(2)全员的参与
全面预算管理涉及企业各个层次的责权利关系，其顺利实施需要企业上下统一认识，密切配合。成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算。员工如果认同预算，就会为预算目标努力。如果员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算就很容易成功。当预算被看做决策者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期收益。
(3)数据精确
成功地实施全面预算管理，要求经由技术分析的数据具有正确性和精确性，要有先进科学的内部信息系统。如果预算的技术分析不准确，那么它是不会被接受和实施的。这就要求企业关注信息技术的发展，如利用计算机网络、数据库和多媒体等技术，实施预算信息及时传递与共享，迅速、有效地应用ERP，实现预算的即时监控和修正。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求企业整体信息，而且要求部分信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息，以及企业内部信息和外部信息，等等。
二、全面预算管理的一般形式
全面预算是一个循环过程，它包括制定目标、计量实际业绩、将实际与目标相对比较、采取纠正措施等一系列步骤。制定目标是首要的，是全面预算的起点。从预算的制定过程分析，它有三种形式：自下而上式、自上而下式和上下结合式。它们分别适用于不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。
1自上而下式
自上而下式是建立在利润最大化和对员工的激励只存在财务形式两个最基本的假设前提下。在这种假设下，企业集团总部将下属各子公司或分部(包括各级职能部门)视为全面预算的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。这种形式与集权制的管理思想与风格一脉相承，它适用于集权制企业集团。
自上而下式的最大好处在于能保证企业整体利益，同时考虑企业战略发展需要。但其最大的不足在于将权力高度集中在集团总部，从而不能发挥各子公司自身的管理主动性和创造性，不利于“人本管理”，不利于企业集团的未来发展。因此，它只适用于单一产品生产和经营的企业。
2自下而上式
这种形式是对自上而下式的反对。它强调：第一，管理者及员工的激励机制不完全是财务性的，而更多地在于参与和认同；第二，企业的目标不是利润最大化，而是利润的最优化；第三，管理的协调职能更重要。集团公司目标与子公司或职能部门的目标不总是一致的，管理总部应当尽可能地设法使子公司或职能部门和个人目标与集团目标一致。而全面预算管理正好具备协调职能，它使所有部门和人员都共同参与，并对预算本身有着良好的认同，这一认同也成为管理上协调的前提。这一形式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于子公司自身，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位的积极性，强化其参与意识，并具有管理的认同感。这一形式更多地适用于分权制集团公司。
3上下结合式
上下结合式博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一形式的关键点就是其上与下如何结合、对接点如何确定。为了充分发挥基层的主观能动性，提高预算编制效率，预算目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地进行，体现目标的具体落实，各级责任部门通过编制预算解决“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，预算的编制过程是企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程，是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程。
上下结合式的程序为：
第一，企业总部相关决策机构依据当年实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略及其要求，提出总部预算年度的预算总目标，并报最高决策机构批准。
第二，总部相关决策机构依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案，计算、确定各分部的目标；分部再通过分解，计算、确定其各下属部门的分目标。
第三，各下属部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务的预测，制订预算草案并报分部。
第四，各分部汇集其下属部门的预算草案，与分部目标对照，通过或驳回重编后，形成分部预算初稿并报总部。
第五，总部综合各分部的预算初稿，讨论通过或驳回重编后，汇总后形成企业总预算初稿并报最高决策机构。
第六，最高决策机构审议、批准预算，并下发执行。
采用如此程序的优点在于：一是能够有效保证企业总目标的实现。二是能够统一、明确地分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”、保护“后进”情况的发生。三是预算的编制以目标的实现为前提，避免了预算编制过程中的讨价还价，提高了预算编制效率。
很多顶级的管理已经从传统的集权管理向现代的分权管理过渡，越来越趋向于人格化。分化的趋势表现在企业在全面预算管理上，越来越重视子公司或职能部门自身的规划，总部只在一些重要控制环节上对预算起调控作用，自上而下的预算过程也越来越明显。
三、企业不同生命周期阶段的全面预算管理模式
企业在其发展的不同生命周期，需要采取不同的全面预算管理模式。 全面预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同规模的企业，其全面预算管理又是不同的。企业在其发展的不同生命周期，需要采取不同的全面预算管理模式。
1企业在初创期以资本预算为基础的全面预算管理
这是企业在初创期所采取的全面预算管理模式。企业在初创期面临着两方面的经营风险：一方面是大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。
投资的高风险性，使得企业慎重考虑新产品开发及其相关的资本投入，这时的预算管理以资本预算为重点。它包括：投资项目的总预算，即从资本需要量方面对项目的总支出进行规划；项目的可行性分析与决策过程，即从理性决策角度对项目的优劣进行取舍，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算；在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划；在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证以上项目的资本支出需要；从机制与制度设计上确定资本预算的程序与预算方式，包括由谁来对项目可行性进行最终决策，由谁来编制项目预算、总预算、各时间序列下资本支出预算及最终的筹资预算，由谁来评审预算本身的合理性和可操作性，由谁负责资本预算的执行并且由谁对其资本支出过程进行必须的监督，最终由谁对资本预算进行全面评价、对全部结果负责。所有这些问题，都最终以预算制度和预算表格的方式在资本支出过程中表现出来，由预算制度和预算表格指挥着人们的行动，替代日常管理。
2企业在增长期以销售为起点的全面预算管理
这是企业增长期的全面预算管理模式。企业进入增长期后，产品已逐渐为市场所接受，对产品生产技术的把握程度已大大提高。但企业仍然面临两大风险，一是经营风险，即产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受；一是财务风险，即由于大量的市场营销费用投入、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。
上述风险是由于企业的战略定位而固有的。在这一阶段，企业战略管理重点是通过市场营销来开发市场潜力，扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。以销售为起点的全面预算管理模式，能够为企业营销战略的实施提供全方位的管理支持。
从预算机制角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心。具体地说，需由营销等职能部门全面参与销售预测，在市场预测的基础上确定各营销网络的销售预算，上报企业预算管理中心(简称预算中心，下同)，由预算中心结合企业发展战略及区域定位来调整各网络的销售预算，在预算中心与各网络就销售预算进行讨价还价并最终达成一致后，预算中心给各网络下达销售指令，从而形成各网络的硬预算约束。而那些非销售的其他辅助管理部门，在本质上都属于销售预算管理的支持与辅助部门。预算中心要通过测定调整各职能部门预算，确定并下达各职能部门的预算责任，以此作为各部门工作的标准和管理依据，使其达到自我控制与自我管理。它表明，预算管理是过程管理、机制管理，预算已使得各职能部门变被动接受上级管理为主动进行自我管理。
3企业在成熟期以成本控制为基础的全面预算管理
这是企业成熟期的全面预算管理模式。企业成熟期的生产环境及企业应变能力都有不同程度的改善，一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的市场份额，产品价格也趋于稳定；另一方面，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大。这种压力体现在两个方面：成本下降压力与风险以及成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险，前者是可控风险，后者是不可控风险。在既定产品价格的前提下，企业盈利能力大小完全取决于成本这一相对可控因素。因此，成本控制成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心。
以成本控制为基础的全面预算管理的内在逻辑在于：既然市场价格基本稳定，企业欲达到期望收益必在成本上进行挖掘。其公式为：成本预期＝现实售价-期望利润。对于成熟期产品而言，利润实现高低完全不取决于定价策略，而是取决于成本管理策略。
以成本为基础的全面预算管理强调成本管理是企业管理的核心，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，并将预算总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。不论是总预算成本还是分预算成本，都不是传统意义上的标准成本。标准成本是与标准产量而不是与市场可接受的需要量相联系的，完成标准成本并不等于企业实现了利润目标，而预算成本直接与市场相对接，实现预算成本也就意味着实现目标利润。