员工的文化和教育背景多种多样，再加上组织频繁地重组，因此，对人的管理技巧必须今日高于昨日。而要实现这一目标，须运用工作设计技术来安排工作，充分考虑员工生理、行为两方面的因素，充分地应用人际关系理论、社会技术理论和行为理论等学说进行工作设计，把企业这个小系统和社会这个大系统有机地结合起来。沃尔沃公司的人性化工作设计改革
瑞典最大的汽车企业沃尔沃(Volvo)公司于1974年，对其卡尔玛(Kalmar)工厂的生产技术、作业方法以及作业组织进行了改革。改革围绕以下五方面内容进行：
1在生产技术方面，利用新开发的工作平台代替传统的传送带。工作平台可以自由升降和移动，工人把车体放在工作平台上进行装配。与传统装配线上工人固定不动而生产线移动不同，装配工人既可以围着工作平台走动工作，也可以随着放在缓缓向前移动的平台上的车体一起前行。这样，在汽车装配的全过程中装配工人都能够持续参与。
2采取团队工作小组方式。工作小组一般由8～25人组成。小组有权选举出自己的负责人，并有权决定工作分派以及工作方法。
3实行工作轮换制、工作扩大化、工作丰富化等。比如，装配工人在从事装配这样的体力工作的同时，还要从事质量检验、设备维护、零件配送等脑力工作。
4工作环境改善。提高厂区内采光度，消除噪音，保证安全。充分为员工着想，为各工作小组配备储藏柜、淋浴间、桑拿室、厕所及休息室。
5工作小组对于自己的工作进度有自主决定权。工人在保证25分钟组装5台汽车的前提下，可以自主决定工作进度。各工作小组可拥有5分钟的缓冲时间。因此，工人可灵活利用缓冲时间对工作进度进行调整。
通过这种使工作更加人性化的改革，沃尔沃公司卡尔玛工厂工人的缺勤率、离职率大大减少，从而提高了工人的劳动积极性。
员工是一个企业最重要的资源，由于员工的文化和教育背景多种多样，再加上组织频繁的重组，因此，对人的管理技巧必须今日高于昨日，必须更加人性化。
对人进行管理的目标是在不牺牲质量、服务和交货期的前提下尽可能获得最高的生产效率。而要实现这一点，须运用工作设计技术来安排工作，充分考虑员工生理、行为两方面的需要。在过去的一个世纪当中，人们对工作设计与组织的认识经历了一个较大的演进过程。从早期源于泰罗的科学管理理论的标准、单调而又简单的工作设计到后来的人际关系学说的应用，再到后来的社会技术理论和行为理论学说的应用，工作设计已不再是工作专业化的同义词，而是更多地考虑到人性和心理方面的需求，把企业这个小系统和社会这个大系统有机地结合起来。
第一节 运作中的员工管理
对于企业的管理者而言，当你问他“你最重要的职责或者说面临的最主要的问题是什么”时，通常他会说是“人的管理”。而员工又是企业生产运作中最疏于管理的一个方面。
今天的员工范畴已不是狭义的只包括蓝领工人的范畴，它还包括白领工人。在许多制造企业中，白领工人的数量已经超过了蓝领工人。运作中的员工管理就是对企业中所有员工进行的管理。
一、员工管理走向何处
运作中员工管理的最主要目标就是实现业绩。业绩不单纯只用产出率来衡量，它还包括成本、质量、交货以及灵活性等所有的运作目标。 员工管理的目标的不同造成了员工管理方法上的差异。运作中员工管理的最主要目标就是实现业绩。业绩不单纯只用产出率来衡量，还应该包括成本、质量、交货以及灵活性等所有的运作目标。
提到运作的业绩，人们就会联想到“一切以工作为中心，人只不过是一种工作机器而已”的观念。而要想让人好好工作以产生最大的业绩，最好的办法就是不停地驱使他们。但是，运作的业绩目标本身对取得这些目标的手段没有任何暗示。事实上，实行“以人为本”的方法会取得比“一切以工作为中心”的方法更好的业绩。
我们还必须指出一点：对于现代员工管理而言，员工管理的目标不是追求业绩的最大化，而是在适当的约束条件下追求业绩的最大化。
另外一个观点就是：员工管理目标不是追求业绩最大化而是追求一种满意的业绩，也就是赫伯特·西蒙(Herbert Simon)所说的“满意化”。所谓满意的业绩是指一种业绩水平，在该水平上，企业能继续从事经营，能吸引到企业生存与发展所必需的人员、资金、政府支持和消费者群等一系列资源。因此，与企业的长期生存相关联的不是业绩最大化本身，而是满意的业绩。满意的业绩应该随时间的推移而有所提高。由于消费者期望的提高和竞争的加剧，去年的满意业绩可能在今年就不满意了。
显然，员工的满意或快乐等生理和心理方面的需要并不是企业的根本目标。如果员工得到满足但企业不能生存下去，他们也就没有工作了。这并不是否认两个目标即业绩和员工满意同时实现的可能性。事实上，通过适当的管理手段，两者是可以同时实现的。但在实现的过程中员工的满意应视为一种手段而不是目的本身。
较新的行为学研究表明，满意不能带来业绩，有时业绩却能带来满意。因此，运作应追求一个可接受的业绩水平，同时依据取得的业绩恰当激励员工而使员工满意。而不应该将员工的满意视为目标，希望业绩会自动地随着满意而实现。
二、如何实现人性化的员工管理
人本管理把人视为管理的主要对象以及企业的最重要资源，研究人的本质和行为，通过各种措施，提高员工的能力并调动和发挥员工的积极性和创造性。 人本管理顾名思义就是以人为本的管理，是一个与“以物为中心”的管理相对立的概念。它与后者的区别在于，它把人视为管理的主要对象以及企业的最重要资源，研究人的本质和行为，通过各种措施，提高员工的能力并调动和发挥员工的积极性和创造性。主张管理不能单纯着眼于企业组织的技术要求，还应该结合企业组织的社会需求进行考虑，既达到提高生产效率和经济效益的目的，又达到满足人的心理和社会需求的目的。总之，重视人在经营生产中的作用是人本管理的核心所在。
根据上述人本管理的理论模式，我们可以推导出人本管理的基本内容包括以下几点：
1将人放在首位
企业管理从管理的对象上看，分为人和物(财也是一种具体的物)及信息(抽象的物)。我们知道，企业首先是一种人的集合，然后对物进行集中与协调配置，由人以盈利为目的而构筑的经济性组织。因此，从企业管理最根本的意义上说，就是对人的管理，即调动企业员工对物质资源的配置和盈利能力的主动性、积极性和创造性。基于这种考虑，企业管理就必然也应该是人本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。人本管理意义上的人与西奥多·W·舒尔茨所说的人力资本是有本质区别的。西奥多·W·舒尔茨所称的人力资本显然不是真实意义上的人，而是把人归类于一种物，因而也不是我们所说的人本管理中的人。“人力资本论”将人在经济活动中所做的贡献简单地加以量化和描述，是一种便于作经济分析的人格的物化。实施人本管理的起点就是理解人在企业中的地位和作用。
2工作激励
激励理论就是一种研究人性观的理论，专门研究人的需求、动机和激励的一门学问。它的地位与作用是其他人本管理理论所无法比拟和替代的。 人本管理思想是伴随人类对其本质和行为的不断认识而发展的。纵观人本管理理论与实践的发展历程，每一次人本管理的重大发展都是建立在人性观的发展之上的。人性观的演进促进了人本管理理论与实践的发展，丰富了人本管理理论与实践的内容。激励理论就是一种研究人性观的理论，专门研究人的需求、动机和激励的一门学问，它的地位与作用是其他人本管理理论所无法比拟和替代的。
(1)激励的产生过程
激励理论始于霍桑对人们本质和行为的探究。需求和动机的内容，以及动机和激励的过程是人们投入极大兴趣加以研究的两个方面。有关激励的过程，曾先后有两种理论被西方行为学者提出。一种是需要理论(需求×习惯理论)，另一种是期望理论(期望×诱因理论)。
以马斯洛为代表的需求理论认为，人所做出的所有行为都是为满足自身的某种需求。需求导致行为，行为的结果满足需求与否，经过评价和考核，反馈回去影响下一轮的需求和行为。因此，自身的需求以及过去的经验或习惯决定了一个人采取某项行为的激励的大小。弗鲁姆等人提倡的期望理论比需求理论进了一步。它在考虑需求的基础上，还考虑满足需求的途径和组织环境的影响。期望理论认为，个人未满足的需求确实决定了他的行为及行为方式，但要调动一个人的积极性，即采取这个行为激励的大小，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。也就是说，决定行为动机的因素为期望与效价。
综合需要理论和期望理论可以得出，人的行为既受直接经验(如对特定行为反复给予直接报酬)的影响，也受间接经验或认知(如推断、联想)的影响。在现实中，认知通过对努力—绩效、绩效—报酬、报酬—个人需求之间的关系的认识，只是影响人的行为的多种认识中的一种，它还通过各种途径影响人的行为。
(2)激励的原则和方式
工作激励的原则和方式是激励理论在人力资源管理过程中的应用。结合激励理论及其实践经验，工作激励的原则和方式主要有以下几点：
①工作期望激励。从激励理论中，我们知道人的需要是多种多样的，人们参与劳动，是期望通过劳动满足自己的需要，而且刺激随着期望值的增大而增大。当第一次的期望得到了满足，人们就会设计下一个期望。正是期望使人们在工作和生活中保持不竭的动力。因此，企业管理中首先要运用人的期望来调动员工的工作积极性。
利用期望激励员工要注意以下几点：
A随时建立新的期望。
B实现期望。
C统一短期期望、中期期望和长期期望。
要善于总结员工的各种期望，鼓励员工努力工作，满足自己的期望，并帮助员工进行职业生涯设计，鼓励员工树立长远的期望，追求事业上的成功和自我完善。
②工作尊重激励。尊重是人与人之间基于价值评价而产生的一种态度和行为。尊重的方式和程度依其对人的价值作如何评价为转移。人的价值得到承认是尊重之所以能够激励人的积极性的根本原因。当一个人自身的价值得到承认之后，他就会产生自信，充满奋进心。从这一意义上来说，尊重是人际关系的一个普遍原则。但由于人力资源具有不同于一般社会成员的价值，因而在人力资源管理过程中更需要尊重员工，更应当把尊重看做是对员工工作激励的基本原则。
对员工的尊重主要表现在以下四个方面：
A生命价值的尊重。
B个人生活的尊重。
C劳动方式及成果的尊重。
D个人目标的尊重。
③工作奖惩激励。在工作实施激励的过程当中，奖(正激励)惩(负激励)必须兼用，不可偏废。注重一方而轻视另一方都是不可取的，都会影响激励的效果，甚至产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。而在人力资源管理中，又必须以奖励为主。