(5)以目标管理为主要方式
项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目涉及的专业领域往往都是十分宽广的，而项目经理又不可能成为每一个专业领域的专家。这种情况之下，现代的项目经理只能以综合协调者的身份，向被授权的专家讲明应承担工作的意义，协商确定目标以及时间、经费、工作标准的限定条件。具体工作则交由被授权者独立处理。同时，项目经理应经常检查督促被授权者并在遇到困难需要协调时及时给予各方面有关的支持。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
(6)项目管理需要创造和保持一种使项目顺利进行的环境
“管理就是创造和保持一种环境，使置身其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标。”项目管理本质上是一个管理过程，而不是技术过程。因此，项目管理需要创造和保持一种使项目得以顺利进行的环境。
(7)项目管理方法、工具和手段的先进性、开放性
项目管理所采用的方法、工具和手段大都是非常先进的。例如，采用网络图编制项目进度计划；采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目总目标；使用电子计算机进行项目信息处理，等等。
2项目管理的四大要素
项目的成功不仅取决于项目在整个生命周期过程中的执行情况，还取决于项目开始之前和结束之后的努力。 项目的成功不仅取决于项目在整个生命周期过程中的执行情况，还取决于项目开始之前和结束之后的努力。
项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功。项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作。项目结束后能“为客户创造价值”，只有得到客户认可的成功才是真正的成功。
在这三个阶段，以下四个项目管理要素对于项目的成功起着至关重要的作用：
(1)工作范围(Scope)
指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交付物标准来定义工作范围。工作范围指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。如果不能很好地确定工作范围，项目就可能永远做不完。所以，在项目管理的过程中要严格控制工作范围的变化，避免出现“出力不讨好”的尴尬局面。一方面做了许多与实现目标无关的额外工作；另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
(2)项目时间(Time)
项目时间可以用进度计划来描述。进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作所需的时间，而且规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的具体活动可根据工作范围确定，不过在确定各个具体活动的开始和结束时间时，还要考虑它们之间的相互依赖关系。
(3)项目总成本(Total Cost)
指完成项目所需的全部成本，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
(4)项目质量(Quality)
指项目满足客户明确或隐含需求的程度。项目质量是与工作范围中的交付物标准相关联的一个概念，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。因此，交付物在项目管理中占有重要的地位。另外，客户有时候还可能对项目的过程提出明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求承包方提供这些过程得以有效执行的证据。
在实际工作中，工作范围在《合同》中定义，项目时间通过《进度计划》规定，项目总成本通过《预算》规定，而如何确保项目质量则在《质量保证计划》中规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的这四大要素齐全了，项目的目标也就确定了。如果项目在时间、总成本和质量的约束下完成了工作范围内的工作，就可以说项目取得了成功。
项目成功的标准可以用一句话来概括，即“客户满意、公司获利”。这取决于多方面的因素，包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰的工作范围、时间、总成本和质量，并按照时间、总成本和质量的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。
在1988年美国政府解除了对电话行业的管制之后，AT&T公司宣布将公司分解为19个独立的战略业务单元(Strategic Business Units)。商用通信系统(Business Communications Systems，BCS)就是其中的一个业务单元，其经营重点是客户程控交换机市场。
与母公司分离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式已经无法适应新的开放式市场竞争。因此必须对整个经营过程进行重组。BCS决定按项目管理的方式进行重组，这样做的目的是能更好地控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，BCS为自己设定的目标是，成为本行业中项目管理的领先者。
BCS认识到要实现这一目标，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构；培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们的项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路；必须改变那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想；树立起项目管理人员的职业荣誉感，以项目管理为职业；必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。
按照项目管理的方式进行重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选拔、教育、培训和职业发展、组织结构的重组及项目管理方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理(National Project Management)组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任(分管遍布全国的项目)、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。BCS的这种组织结构形成了一个完整的自上而下的、自我控制的项目管理团队。
①大项目经理：负责一个长达多年的2 500万美元以上的大型项目。
②项目经理：负责一个300万～2 500万美元的项目。
③小项目经理：独立负责一个100万～300万美元的项目。
④现场经理：为期6～12个月，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。
⑤成本/进度分析师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理负责。
⑥受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。
为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个旨在从组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选的人才持续计划。挑选的标准包括：统筹规划的能力、人际领导能力、口头及书面沟通能力、政治敏感性、乐观精神、敢做敢当、不断进取的精神、全局观、责任心和可靠性等。
如今，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理团队。这些项目经理们管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万～9 200万美元不等。项目管理的方法被认为是最适合该领域的工作方式，也为AT&T树立竞争优势提供了支持。
四、项目计划与项目控制
项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的工作范围、总成本和质量等因素。 项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的工作范围、总成本和质量等因素。这是项目计划最重要的功能之一。由于项目管理的复杂性与创造性，尤其在初期，不确定性因素很多。因此，项目计划不可能一蹴而就，要不断修正与完善，对项目计划的执行实况做出反馈和控制。
计划和控制是项目管理的两个相辅相成的方面。有计划无控制，只知道做什么，不知道如何去做，存在哪些问题，怎样改进；有控制无计划，结果更加难以想像，将不知道控制什么，也不知道如何控制。事实上，项目计划制定的越明确、全面和完整，项目控制的效果就越好；项目控制工作越是科学、有效，项目计划就越容易得到实施。
约翰逊控制公司是汽车系统集团(ASG)旗下一家为汽车生产厂提供汽车座椅和座椅部件的制造企业，该公司目前每天都要装运2 000多件完整座椅。为客户引进新产品的项目管理已成为约翰逊控制公司的主要工作之一。公司目前的项目管理系统包括4个部分：
(1)项目标准。项目批准的过程就是在项目开始、资金投入之前进行严格的审查，所有的项目在开始之前都必须通过项目批准这一关。这需要高层管理人员来识别项目范围、销售预测、目标价格、主要数据以及其他的客户们认为重要的需求，授权各个部门对项目进行投资并指定一名项目经理和项目工作小组成员。
(2)工作情况。指提供项目的批准和设想的书面材料。客户和约翰逊控制公司都必须在项目设计工作开始时签订合同。这样做可以减少与新的供应商和客户合作中因不理解而产生的争执。在工作情况中包含详细说明、产品价格和重大事件。
(3)工作细分结构。工作细分结构描述产品发展的所有必须的任务。约翰逊控制公司的细分结构有300多项任务及其完成日期。这份文件帮助人们从一开始就分清每个人的职责。
(4)管理评估。它指出每个主要的管理评估的内容和时间，并对每个阶段的项目批准需求、目标、质量标准都进行定义。管理评估为项目小组提供指导，保证项目正常进行。在上级管理部门批准上一个阶段之前，这个阶段就不能结束，下一阶段也不能开始。
约翰逊控制公司的这种项目管理系统对其他公司也有帮助。项目批准、工作情况、工作分类结构和管理评估的执行方法对任何项目的成功都很重要。项目管理的这种方法在约翰逊控制公司的产品发展管理方面已被证明是非常成功的。
1项目计划
在项目计划阶段，项目计划小组对项目进行了粗略的估计，并以此作为项目决策的基础。在项目决策中，将这些估计细分为产品的详细说明、具体的完成时间表和成本预算。此外，项目计划的内容还包括发出管理控制系统和基本的任务控制系统(或修改以前使用过的这类系统)，并修订组织图，规划好项目管理的组织结构。
管理稍复杂一点的项目，需要一个制订计划的计划，即介绍每一个计划的任务，由谁负责，何时完成，以及各项任务之间的相互关系等内容。各计划程序本身是在整个项目内的子项目，同样需要一个控制系统确保其正确完成。
在制定一个综合的项目计划之前，需要首先做好以下几点：
(1)将整个项目按照工作内容详细地分解，分成独立的可衡量的活动。
(2)根据工作组合关系、产品结构、拥有资源(如设备与人员)以及管理目标等确定各项活动的先后顺序。
(3)尽可能详细地估计每一项任务或活动的时间、总成本和质量。
在进行上述工作时，可采用“工作分解结构”(Work Breakdown Structure，简称WBS)方法。
2项目控制
项目控制是指对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控，利用反馈信息循环修改项目计划，以及将资源调剂到最需要的地方。如今，从个人电脑中可以广泛地获取由计算机做出的PERT(计划评价和检查技术)和CKPM(关键路径方法)报告和图表。类似的程序包括Project(微软公司开发)、Harvard Software程序(Harvard软件公司开发)、MacProject(苹果计算机公司开发)、Primavera程序(由Primavera系统公司开发)、Permaster程序(Westminster软件公司开发)、Visi Schedule程序(Paladin软件公司开发)和Time Line程序(Symantec公司开发)。
这些程序提供各种范围的报表，包括：
(1)各项任务的详细成本分析；
(2)总体人力计划曲线；
(3)成本分布表；
(4)功能成本和耗时总结；
(5)原料和经费预算；
(6)时间分析报表；
(7)方差报表。
M·W·凯洛格(M.W.Kellogg)公司位于休斯敦，是著名的建筑承包商。该公司擅长设计、建造石油和石油化工综合企业。十几年前，该公司利用商用项目管理软件来控制其为数众多的项目。当凯洛格公司的发展规模超过软件的管理能力时，该公司决定开发一个能同时控制20多个项目的新型大型软件，凯洛格公司称之为综合项目控制系统(IPCS)。这一程序可以完善时间分析、排程、网络运行和对项目调度、物料和成本的制表。