1有形资源
有形资源是比较容易确认和评估的一类资源，包括实物资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资源价值是模糊的，有时甚至是一种错误的指示，这是因为它忽视了时间的价值，也即过去所做的成本报价并不能真实地反映某项资源的市场价值。
在对有形资源的战略价值进行评价时，不仅要看到会计科目上的数目，而且要注意其产生竞争优势的潜力。换句话说，一项账面价值很高的实物或财务资源，其战略价值可能并不大。实物和财务资源的战略价值不仅与其账面价值有关，而且取决于企业的地理位置和能力，设备的先进程度和类型，以及它们能否适应产品和输入要素的变化。
2无形资源
1993年，万宝路公司的品牌价值大约是390万美元，可口可乐的品牌价值大约是344亿美元，而英特尔公司的品牌价值大约是178亿美元。企业的品牌价值实际上就是一项无形资源。
品牌是信誉资源的一种形式，品牌的价值在于扎根于消费者心中的信任。它反映了消费者愿意为品牌商品所支付的、高于非品牌或非知名商品的溢价。品牌价值的估计值衡量了这一溢价，如果把它乘上这种品牌的年销售量，最后通过对未来的品牌收益运用贴现因子的方法，我们便可计算出它的净现值。企业的品牌价值可以通过扩大这种品牌的产品范围或市场范围的方式得到提高。菲利浦·莫里斯公司就擅长于把品牌专利国际化。而哈利—戴维森的品牌实力不仅能够允许该企业获得高于其他企业所生产的摩托车大约40%的差价，而且还能够把该品牌授予服装、咖啡杯、香烟以及餐馆的制造商们。
除了企业品牌之外，作为无形资源的企业信誉还被附着在企业本身的价值上。例如，马克斯斯本赛公司——一家英国零售商——除了拥有圣迈克尔产品品牌之外，还从产品质量和客户服务中获得了良好的声誉。实际上，马克斯斯本赛公司的信誉资源还包括它所拥有的其他社会关系。在与员工之间，马克斯斯本赛公司作为一个公平、公正的雇主而闻名遐迩，对于有发展、有进步的员工，企业会给予高出平均水平的工资、福利和机遇。在供应商的圈子里，马克斯斯本赛公司也同样被看做是一个既可靠、又能给予支持的长期合作伙伴。而在与政府的关系上，马克斯斯本赛公司则始终享有“杰出法人”的好名声。
除了信誉，技术也是一项非常重要的无形资源。评价技术资源的中心问题是所有权。专有技术是指技术中的权利得到法律确认的技术，比如专利、版权和商业秘密。但在广阔的技术领域，企业拥有的知识与员工拥有的知识之间的区别十分模糊。既然技术只有通过应用于产品和工艺才具有价值，那么这种技术与基础科学知识的关系越密切，就越难评估它的价值。一般情况下，技术资源总是被最高管理部门错误地理解，并错误地加以评价。施乐公司从20世纪80年代开始，就不断地追逐个人电脑技术领域的新进展，其盈利不升反降。相反，大多数保持盈利的企业往往是那些在利用和保障专有技术的过程中表现得最机敏的企业，比如英特尔、微软、摩托罗拉公司等。
3人力资源
企业最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效利用其人力资源的企业总是比那些忽视人力资源的企业发展得更快，更具持久的竞争优势。是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源对于企业竞争的提升将显得更加重要。
人力资源是人通过其技能、知识、推理和决策制定能力为企业所提供的生产性服务。经济学家之所以把这种资源称为“人力资源”，是因为它强调了这样一个事实，即这些资本是耐用资本，可以通过教育、培训的方式进行投资。
第二节 全球资源配置与物流管理
一、物流管理新要求
随着全球经济一体化趋势的发展，越来越多的跨国公司开始改变传统的物流采购途径，转而寻求全新的“全球资源配置”商机。跨地区、跨国界的全球物流采购已成为世界贸易增长新的源泉。虽然这一做法对保持企业完整的资源供应链提出了更高要求，但众多跨国公司还是乐意朝此方向努力。
对那些在全球范围内经营的跨国公司而言，全球资源配置的最大好处是利用“国际分工理论”，在确保提高产品质量的同时，大幅度地降低各项运营成本。物流业界普遍认为，有效利用全球资源，合理进行供应链管理，可使总成本降低15%以上，这一成果主要来自于压缩整个物流环节中的运输和库存成本。由此可见，现代物流管理在跨国公司的全球资源配置方面起到了决定性的作用。
全球资源配置是一个企业从战略角度进行的重新审视。它可以根据全球经济和全球供应基地的变化情况，建立动态高速供应渠道，同时企业可依据价格、质量、技术和交货可靠度等因素，在全球范围内寻找供应商。全球资源配置已逐渐成为众多行业经营者的可行选择。全球资源配置的实践表明，越来越多的行业经营者将全球资源配置战略运用于企业物流管理的各个环节。这主要是因为：
(1)发展中国家正在增强供应行业的生产能力。由于劳动力价格便宜，这些新兴市场为采购方提供了远比本国生产成本更为低廉的供应渠道。
(2)全球空运和海运业的运力过剩现象仍比较严重，激烈的竞争使低运费状况很难在短期内实现较大改观。较低的运力成本促使更多企业倾向于全球资源配置。
(3)许多发展中国家正在努力改善运输和港口基础设施，以提高服务质量，这为跨国公司的全球资源配置提供了方便。
全球资源配置的实施是一项费时费力的工作，在物流的每个环节都可能出现各种意外，这就对物流管理提出了更高要求。 全球资源配置的实施是一项费时费力的工作，在物流的每个环节都可能出现各种意外，这就对物流管理提出了更高要求。企业内部的物流小组必须谨慎考虑每一个潜在的障碍，如价格、质量、中转脱节以及其他物流相关问题，全面掌握供应商的背景资料。然而在多数情况下，物流成本消耗的变动可能使采购者将一个供应商更换成另一个供应商，这也增加了物流管理的难度。正因为如此，许多顶级企业都让最具有物流管理经验的人员从事全球采购工作。
为了提高经营效率，企业必须尽早着手全球资源配置工作，尽可能在满足服务和生产需求的前提下，以最低的成本实现新型全球供应链的衔接和运营。在此过程中，物流人员必须全面了解物流成本和服务需求，周密而详尽地制定采购计划，合理地控制以下各项物流成本：
(1)从原料生产地到港口的内陆运输(公路和铁路运输)费用。
(2)仓储费用。
(3)港口操作和出口单证费用。
(4)海洋和航空运输费用。
(5)国内仓储和装卸费用。
(6)从进口口岸到国内生产基地和分拨中心的内陆运输费用。
除了对上述物流成本实施全程监控外，物流管理人员还应进行分类比较和深度分析，从而精确计算出物流过程中的隐性成本。这些隐性成本包括：
(1)由于供应链较长而引起的额外存货费用。
(2)额外包装费用和包装不良引起的货损、仓储不当引起的货损风险费用。
(3)货物不合格返退供应商而引起的额外时间和支出。
(4)日益增加的信息、交通和人员费用支出。
(5)通货膨胀和汇率风险费用等。
对拥有众多海外采购业务的企业，要想通过全球资源配置来获得低成本优势，必须大力培育企业内部的专业化物流管理队伍。在实践中，要取得好的物流效果，应建立包括物流管理人员在内的全球资源管理小组，发展企业内部的物流管理职能机构，包括系统维持等在内的成本费用应计入全球资源采购的总成本中。
瑞典的宜家家具公司曾经只是一个很小的邮购家具作坊，而今已发展为全球最大的家具零售商。在一个几乎没有企业可以拓展到自己国家以外的行业里，宜家创造了一个具有100多家商店的全球性网络。1992年，9 600万人光顾了这些商店，总销售额达43亿美元。正是这些全球性网络使宜家成为一个增长和利润机器，在1987年～1992年这5年中年均增长率达到15%，外部观察家估计其有8%～10%的毛利率，增长率和毛利率如此之高使得宜家公司可以不通过股票市场融资就能扩张。宜家究竟靠什么获得如此大的成功呢？
宜家在商业上取得成功的关键因素是，简单、高质量、斯堪的纳维亚的式样设计、零部件的全球采购、顾客自己运输和装配可拆卸的家具套件，有充足车位和附属设施如咖啡馆、饭店，以及巨大的郊外商店。宜家通过低成本的组件、有效的仓储及顾客自我服务节省下来的价值有一部分以低价的方式返还给顾客，使其在任何地方均低于竞争对手价格的25%～50%。
宜家公司的低成本得益于其全球资源配置战略。
首先，宜家家具的所有组件是在全球范围内进行采购的。一个椅子的靠背和座子可能在波兰制造，腿在法国制造，在西班牙用螺丝刀组装起来。其次，宜家在全球范围内大批量地订购组件。所有这些因素使得宜家必须有一个高效的物流管理系统用以订购组件、把它们组装成产品以及运送到店里去，所有这一切的目的只有一个，那就是使库存成本最小化。
进行全球资源配置的物流中心是宜家全球网络中的14个仓库。最大的位于阿莫霍特，面积约135万平方米，储有足够3 000个三卧室公寓所用的家具物品。大部分的订购通过网络来完成。宜家所有商店的出纳将销售信息传递给最近的仓库和管理总部，在这里可以通过信息系统查看和分析全球销售和运输状况。
与简单的仓储设施相比，宜家的仓库不仅大，而且功能更多。它们构成了物流管理中的后勤控制中心、合并中心和运输接点，在需求和供给的整合中扮演一个前向性的角色。这些中心和接点的存在不仅减少了长期仓储的成本，而且能够帮助零售商店预测需求和减少库存。
宜家的成功很大程度上是因为它迎合了现代物流管理的新趋势，通过全球资源配置实现低成本运营。
全球物流管理就是将全球市场的分销、产品设计、顾客满意、生产、采购供应及库存等整体管理体系紧密结合起来，打破地理疆界，了解优势供应链所在，将最有利于顾客与企业的供应链组合起来，以确立企业的竞争优势。 随着全球经济的联动性越来越高，企业物流管理的要求也会越来越高。全球化的意义并不单指企业跨国销售、采购，或者是成为一个成功的进出口商，而是指企业具有高协调度的国际运作流程，也就是企业能将分散在全球各地的货物、信息、财务等资源及工作程序四项营运机能，没有落差地串联起来，使其协调运作、流通顺畅。在这一过程中，全球物流已成为达到全球化经营的重要手段。
互联网正在改变着商业交易的模式，它不仅缩短了买卖双方的时空距离，加快了交易的过程，而且还创造出新经济的主角——电子商务。虽然网络泡沫的阴影犹在，但全球电子商务的发展是不可阻挡的，企业间电子商务的市场规模仍在迅速增长。无论是个人网上购物、企业网上采购，或者是商业交易的电子化，其最终仍然需要在现实的物流中完成。
电子商务是超越国界的交易，所以也就需要超越国界的全球物流，需要企业之间不同信息系统的整合与沟通。从原料采购、生产制造、销售配送，一连串的信息传递可以利用互联网的便利达成自动化，但实体的货流仍需要运筹物流的参与者来执行。新经济条件下的全球化交易，同样需要全球化物流来解决问题。
全球物流管理就是将全球市场的分销、产品设计、顾客满意、生产、采购供应及库存等整体管理体系紧密结合起来，打破地理疆界，了解优势供应链所在，将最有利于顾客与企业的供应链组合起来，以确立企业的竞争优势。
从这一概念出发，全球物流管理又可以看做是以多国规划并执行企业物流管理活动，通过交换过程，以提高顾客满意程度和服务水准，并降低成本，增加市场竞争力，进而达成企业的利润目标。
例如，李维斯公司的优势供应链之一为：在美国北卡罗莱纳州买粗棉布，送到法国缝制成牛仔裤，在比利时预洗，在德国贩卖，而广告片则在英国拍摄。李维斯公司认为这样的供应链组合，能为顾客与公司带来最大的效益。
二、现代国际物流
国际物流针对的是有形资源的全球配置，最初是为降低企业生产成本而进行的一种尝试。如今国际物流已经超出成本降低的初衷，而成为获得产品、技术、交货提前期、劳动力和质量的一种战略手段。
国际物流是指当生产和消费分别在两个或两个以上的国家(或地区)独立进行时，为了克服生产和消费之间的空间隔离和时间距离，对物资(商品)进行物理性移动的一项国际商品贸易或交流活动，目的是完成国际商品交易，即实现卖方交付单证、货物和收取货款，而买方接受单证、支付货款和收取货物的贸易对流。