明确组织的执行角色
执行角色就是落实中的人，用什么样的人来执行什么样的工作，把什么人放在什么样的位置上。管理组织或经营企业就像导演一部电影，在这部电影当中，需要不同的演员来完成剧情，演员对这部电影十分重要，演员选得好、演技到家，剧情才会吸引观众；演员选得不好，就演不出剧情的真正味道，观众看起来就会觉得乏味。同样的剧情让不同的演员来演，演出的效果肯定不一样；同一个人去表演不同的剧情和扮演不同的角色，水平和效果也会有很大的差别。
企业的执行角色可以分为高层管理者、中层经理、基层员工三个层次予以观察：
如果把企业比喻成一个人，企业高层就是大脑，中层就是脊梁，基层就是四肢。打造企业的落实力，企业领导者是第一执行人，也是第一责任人。企业领导者常常坐在办公室里痛斥下属落实不力，团队的落实力，很大程度上源于领导者的落实力。企业经理层必须永远记住：兵熊熊一个，将熊熊一窝。因为权力与责任都在管理层手中，企业高层必须时刻关注执行，作出快速的决策与反应，带头重视公司的流程，建立组织的执行体系与落实力文化等。在落实上，需要企业高层做的事情太多了！
中层管理者的处境通常是“上有老，下有小，中间还有兄弟姐妹找”。工作关系的复杂给中层管理者带来了难度，但是中层管理者的落实更显得不容忽视。中层管理者要明确两个最重要的角色作用：信息传达和鼓舞士气。中层管理者如果不能及时、准确地将信息向下传递，组织的信息就会出现断层。另外一点就是中层管理者应该是鼓舞团队士气的中坚力量。企业中层必须以积极的心态对待工作中存在的问题，给予同事正面的引导，积极为下属和同事解决落实中遇到的问题，要让团队从你的身上感受到坚定的力量，把你积极的态度传达给别人。因此，在企业的落实中，中层不能软，才能挺起企业的腰杆。
联想前总裁柳传志曾说：“高层要有事业心，中层要有上进心，基层要有责任心。”
基层员工应该明白自己的角色要求——责任心。过去基层员工对自身角色总是这样定位：我是打工的，你给我多少钱我就干多少活，能少干绝不多干。这样的角色定位难以让当事人对工作产生强烈的责任感。基层员工执行角色缺失造成员工诸多的不良表现：在工作中不求结果，为失败寻找借口；浪费资源，增加企业成本。
组织落实力，绝大部分产生于基层员工的落实力。基层员工就是企业的手和脚，离开了手、脚，企业就无法发展壮大。
综上所述，在企业落实力中，各层次均有不同的角色分工。一个人只有明确执行角色，才能尽到自己应尽的责任与义务。
高层领导者的落实哲学
强者生存，弱者淘汰，这是进化论的核心观点，同时是大自然不变的“天条”。谁能成为自然的王者，谁就能赢得发展的优先权。为什么在所有的物种中，强者都毫不例外地得到尊重？
是因为强者能够使种群不断强大。一个企业的领导者的最高使命就在这里——淘汰弱者！如果你不去淘汰弱者，弱者会反过来淘汰强者，你的企业就会变得越来越没有力量。
为什么我们发现公司只要一变大，人一多，就可能面临战斗力的丧失？是不是所有大企业的战斗力都在衰退？不是。有很多公司，像沃尔玛、GE，销售额达到一两千亿美元，仍然保持着很强的战斗力。
大企业之所以容易丧失战斗力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一艘大船里躲起来。当弱者形成群体的时候，他们存在的唯一方式，就是想方设法为强者设置障碍，然后把强者剔除出局。为什么像沃尔玛这样的企业，虽然规模庞大却依然充满活力呢？答案就在于这些公司的高层领导者奉行的是“强者淘汰弱者”的狼性哲学！
狼是高智商的动物，大自然的进化让它变得睿智无比。作为企业的领导者，你必须遵从自然法则，迫使员工进化！
在严峻的生存环境中，狼适应环境变化的能力是世界上各种动物中最出色的。譬如在北极，严寒的冬季里，在肆虐的暴风雪中，狼都能在露天里蜷缩成一团，用尾巴遮住面部安详地睡觉。狼为什么会进化成如此聪明的物种？原因就在于它始终要面对残酷的森林竞争。环境的过分宽容只会使员工在竞争的法则中越来越处于弱势地位。
IBM一位高级管理人员曾说：“对人过分尊重会让人忘记自己的立场。”即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：“非常感谢，我们知道你尽力了。”长此以往，对人的尊重就变成了竞争的丧失，导致了保守和封闭，战斗力渐渐消退。
当一个企业失去强调品质、强调精益求精的狼性原则后，这家企业实际上就走进了不思进取的羊群文化中。IBM曾经有一个致命的死结：不解雇政策。这个政策严重破坏了企业中的“生态链”，致使“狼”变成“羊”，“羊”还是“羊”。这样下去，“羊”只会越来越多。1993年，郭士纳上任不到半年，就给IBM实行了70年之久的不解雇政策画上了句号，一次就解雇了35万人。郭士纳解救IBM的政策恰恰是恢复企业中的“生态链”。
9年后，2002年，当郭士纳从IBM的CEO位置上退下来的时候，围绕他的又是一个美国商业英雄的神话。此时，IBM的收入已经超过了800亿美元，公司利润达到63亿美元。郭士纳通过狼性法则，使IBM这只“狼”再次驰骋“草原”！
中层管理者聚焦目标
姜汝祥博士在著作中说：“中层只有两种选择：要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉。要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。”
假若我们把公司战略比喻成太阳，把客户价值比喻成纸，你可以做大气层，使太阳的光芒被你消耗掉，让纸还是纸。但假若你做放大镜，把太阳聚焦到纸上，那纸便可以被你点燃！
对于中层来讲，你应该对自己进行考量：我是在做大气层，还是在做放大镜？
那么，如何做放大镜呢？
要聚焦目标，首先要找准位置，就是把放大镜与纸之间的位置搞清楚。放大镜与纸之间必须有一个适当的距离和位置，才能把纸点燃。找准了位置，你要确定你聚焦的目标。所有的部门都有一个目标，并且只能是一个目标。中层的任务，就是找准部门的目标，向它冲刺。对目标的冲刺可以超越战略的期望。一个公司的强大，一定是能量递增的结果。中层超越高层的期望，下层才有可能超越中层的期望。所以，超越期望的关键在中层。
大多数中层找不准自己的位置。他们最大的问题是：职位变了，思维没变。已经当上了经理，可心里还是一个员工。位置变了，眼光和心态必须发生相应的变化。所以，检验一个中层领导是否合格，就看他的思维符不符合他的层次。
松下幸之助曾发现他有这样一个中层部长。
1933年7月，松下发现家用电器中，使用小马达做驱动的电器愈来愈多，于是松下决定投资开发小马达。
过去马达都用在机器里，但是家用电器的现代化趋势，使得像电风扇那样的很多家电涌现出来，这些家电都需要用小马达。松下相信，家用电器大量使用小马达的时代即将到来。
于是，松下幸之助委任一个非常优秀的研发人员担任新产品研发部部长。
中层接受任务后，带着部下买来的GE生产的小马达，着迷地拆卸与研究。有一天，松下幸之助正好经过中层的实验室，看到中层这么工作，狠狠地批评了中层一顿。