一般情况下，许多人都很担心甚至害怕别人的不同意见，因为这有可能暴露他们的弱点和不足，让他们觉得难堪。可是，如果把他们放在一个非常舒适的场合中，他们就愿意接受别人的意见，丝毫不会觉得难堪。
这种场合就是“责任群”的完美环境。在这里，大家就像QQ群一样，通过“责任群”聚集到一起，没有等级之分、强弱之分，不受任何限制，以一种负责任的态度对待自己的工作。在这样自由的氛围中，人们可以自由地发表意见，并且根据别人的反馈意见修改自己的落实计划，并要求对方监督自己负责实施这些计划。
这种依靠“责任群”引导整个团队自我管理的制度，使每个员工自觉自愿地落实责任，使团队力量整体得到优化，从而获得更大的爆发力和战斗力！
英特尔：创新完成落实的飞跃
一种组织文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、传统习惯。一种组织文化可喻为一个有投入、中间过程和产出的池塘，投入就是从外面流入的活水，中间过程就是池塘中生物之间的共生关系，产出就是新形成的涌入其他系统的水流。而这种源源不断的动力就是创新精神。
创新已经被看做是企业文化的“金科玉律”被我们“三令五申”，但如何把创新深入到企业文化的精髓中去，如何让创新真正成为所有员工一致具备的思维，首先需要企业的领导者具备创新的思路。
英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出了著名的被沿用至今的“摩尔定律”：
1.集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番。
2.微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一半。
3.用一美元所能买到的电脑性能，每隔18个月翻两番。
在英特尔推出第一块用于个人电脑的4004型微处理器之后的一年又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛地应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念。在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏联合研制以80386型微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快三倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。
强强联手，联合开发，使英特尔不断领先于同行，始终占据着微处理器市场的极大市场份额，利润连年上升。但英特尔并不满足于现状，依然以极快的速度“自己淘汰自己”。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代新产品——Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达10多种。
1997年1月，人们迷恋于廉价的第五代CPU——PentiumMMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也做了调整。1997年5月，英特尔在PentiumMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（Ⅱ），它代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主要产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。并且在随后的几年相继推出Pentium（Ⅳ）、Pentium（Ⅴ）。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
光有领导者的创新意识，没有把创新运用到落实中，企业也不可能取得出色的成绩。要把创新这个本身抽象的概念内化成可行性措施，让创新成为公司的核心文化，让每一项人走入自己可以创新的领域之内，发挥自己最大的才干。在英特尔，创新已经上升为组织团体的意识，已经深入到每一位员工的每一个实际行动中。英特尔的员工在每一个新产品的研发上、每一个项目的运作上、每一个服务上，都不仅仅要求自己完成指标，而是要求自己运用创新的意识提高工作水平，提高落实力。
创新的意识和行为已经成为企业与员工共同生存和发展的生命锁，成为企业提升竞争力的关键所在。这种意识应该在每一个人的头脑中生根、发芽，这种行为应该贯穿于每一项工作的始终。
将个人目标融入企业目标
企业就像是一艘船，船帆是企业目标，船身是组织。
有一天，船身和船帆闲聊起来。聊着聊着，它们竟然发生了争执。
船身说：“我的功劳实在很大，你依附在我的身上。如果我不前进，你也动不了。所以，你应该听从我的命令。”
船帆听船身一说，心里很不服气，就说：
“凭什么听你的？你又不能判断方向，再加上你连航行到哪里都看不到，更别说带路了。更何况，假使我不借助风的力量供应动力，你就连动的力气都没有，所以我们还得配合好才行。”
船身虽然知道船帆说的话句句在理，但还是不服气让船帆领路。船帆不得已，只好从桅杆上下来，让船身自己行驶。
于是，在微风轻拂的湖面上，船身只能随波荡漾了。
在一个企业的前进过程中，企业的愿景和核心价值观就担当着船帆的领航作用，它直接影响着企业这艘船的航行速度和航行距离。但若单单有船帆，掌握好了方向，而船身行驶得太慢，企业也无法驰骋在市场的海洋中。如何让组织运转跟得上企业决策和目标，只有像船帆说的那样，“还得配合好才行”。如何配合，就是将员工的个人目标融入组织目标之中。
将个人目标融入组织目标，会使个人将注意力投向公司及部门的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。这样，员工的视野会更加广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，进一步，他们还会从客户或消费者的角度出发考虑问题。
有个年轻人大学毕业应聘到奥美公司上班。上班的第一天，他的上司就分配给他一项任务：为一家知名企业做一个广告策划方案。
这个年轻人见是上司亲自交代的，不敢怠慢，就埋头认认真真地做了起来。他不言不语，一个人费劲地摸索了半个月，还是没有眉目来。显然，这是一项让他难以独立完成的工作。但是这个年轻人没有去寻求合作，也没有请教同事和上司，只是凭自己一个人的力量蛮干，甚至忽略了客户的时间要求。最后，他没有拿出一个合格的方案来。
年轻人没有将自己的目标融入企业目标，结果导致了失败。组织目标与个人目标的融合，目的是促使组织成员更加出色高效地完成自己的工作，促使组织更加高效地运转。组织目标与个人目标（个人利益）是否协调一致以及一致程度直接影响着组织目标能否实现以及实现目标的效率。所以，每个组织目标的制定都要考虑个人目标的影响。一旦组织成员的思想统一到组织的整体思想体系中，组织成员认同组织的目标，把个人目标和组织目标牢牢地结合在一起，那么，落实工作就容易多了。
但是在实际工作中，组织目标有可能与个人目标不相一致，也就是组织利益与个人利益发生冲突。组织制定目标的过程也就是协调组织和个人双方利益，以求得双方目标之间最大限度地一致的过程。
通过企业愿景打造组织共同体
一旦有了清晰的愿景并对它充满信心，那么要使每个接触到这个企业的人都能够了解这个愿景，这是十分重要的。一个强大的愿景可以提高组织的战斗力。
微软公司“让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”的梦想成就了微软帝国，改变了亿万人的生活。福特公司“让汽车进入普通家庭”的愿望使福特汽车成为举世闻名的汽车品牌。
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织和个人摆脱庸俗、产生火花。愿景能激发出人的勇气，它能使人去做任何为实现愿景所必须做的事。
要建立被组织认同的共同愿景，要在企业目标的基础上，将员工个人愿景中的实质加以提炼，使员工的个人愿景与组织愿景汇聚在一起，这样的共同愿景才能切合实际，并和每个人的个人愿景相契合。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，唯有你的愿景才能够激励你自己。”
例如，迪斯尼的共同愿景是成为“制造快乐的公司”，它的范围很宽广，所有和快乐相关的事业都是它的领域。但它也很专业，只从事和快乐相关的事业。最重要的是，这个目标永远追求不完。
愿景并不是空中楼阁，可望而不可即，真正的愿景是一个通过努力就可以达到的目标，人们可以在心中想象愿景逐渐实现的景象。
这方面诺基亚能为我们提供一个典型。
诺基亚最初在芬兰的诺基亚河建厂时，只不过是一家小小的木材加工厂。
诺基亚公司的崛起得益于总裁奥利拉大刀阔斧的改革。1993年，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！此命令一出，立即遭到强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是“败家子”。
奥利拉没有为自己辩解，更没有因此改变自己的决策，他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少。随着部门的出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业生全都来到了诺基亚。
这时，奥利拉让这群年轻人明白了他的愿景。他要快速而坚定地转向电信业发展，并且要使诺基亚在全球的网络覆盖超过麦当劳！所有年轻的诺基亚员工都认识到了总裁奥利拉的规划以及出售诺基亚其他部门的行为，这是一项极富创意的决策，这一共同愿景的建立使得年轻人激情大增，也使诺基亚进入了快速发展时期。
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶香槟，庆贺公司销售网覆盖的国家超过了麦当劳！当时，诺基亚的产品已经销往130个国家，比麦当劳多15个；在10个国家建厂；在45个国家设立销售办事处，拥有48000名员工，年销售额达到1180亿克朗。
诺基亚由最初一个毫不起眼的木材加工厂发展成一个举世瞩目的国际知名企业，靠的就是总裁奥利拉内心坚定不移的要在电信业发展，并使网络覆盖全球的伟大愿景！
但建立共同愿景也不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。愿景解决的问题是我们要创造什么，它往往是一种相对宏观和抽象，又需要长期奋斗才能接近或实现的目标。
一旦一个团队整合了共同愿景，就会产生衷心渴望实现目标的内在动力，主动而真诚地奉献和投入。组织应该设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，个人要善于将领导的理念融入自己心里，为实现共同的愿望而努力。通过组织和个人的共同努力，产生追求卓越和追求更高目标的热情，使组织成为拥有统一愿望和目标的共同体。