3.缺乏实实在在的、细节化的监督行为
这种情况在实际操作中很普遍，如果一个制度或体制流于形式，那么再好的制度、再合适的方法都没有用。监督行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节、每一个细节，只有这样，才能真正起到监督的作用。如果任务执行过程中的每一个环节、每一个细节都在企业的有效监督、控制下，而落实效果却有偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大。
监督不力则会直接导致责任落实的不力，作为组织的管理者，一定要做好监督控制工作。
工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功经验；坏的则要及时纠正，要吸取教训，同时要追究责任。
只盯岗位责任，忽视了流程责任
十几年前，在我国有一种特殊的责任制——门前责任承包制，这是因为城市的道路上常常会在冬季因为大雪淹没道路，给民众生活带来不便，于是有的城市制定了责任区域和范围，而且还制定出对于没有履行责任的惩罚办法。“门前责任承包制”的具体规定就是要求居民把自己家门前的特定区域清扫干净。
刚开始，大家都觉得这个办法不错，很科学，效果肯定很好，但事情的结果却远不如想象中的理想，甚至还不如以前的那个土办法：用“精神的号召力”把单位和居民积极动员起来，参加义务扫雪活动。
在一场大雪过后，地上会出现一块一块的没有人清扫的积雪，与清扫干净的地面形成了鲜明的对比。这些没有清扫的积雪并不是居民偷懒没扫，而是“门前责任承包制”不可能将所有需要清扫的“责任地带”都清晰地落实到每一个人的头上，总会存在责任的空白，而且就算“承包制”清楚地划分了“责任地带”，也会出现两家相邻的、衔接的地上留下一道道难看的积雪带——这是因为谁也不肯多扫一点。
这是一个典型的忽视“流程责任”的故事，那些负有责任的居民只是紧盯着自己的那块“责任地带”，即岗位责任。当地上出现没有清扫的积雪带时，他们不会主动跑位，去承担起那份“流程责任”。
一个企业总是处于不断变化、不断发展的运营过程中，不可避免地会出现“流程责任”。如果企业中的各部门只是考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，各部门通常以本部门为中心，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施的话，就容易导致流程的混乱。但是，我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作，不去落实流程责任。如果流程责任不落实的话，整个责任链就会出现问题，导致整个工作无法顺利进行。因此， 一个企业要想有好的发展，员工就必须在坚守岗位责任的同时兼顾落实好流程责任。
优秀的员工不会“独善其身”，而是心存大局观，以整体企业的发展为标杆，来考量自己的行为。他们会在出色地完成自己的工作任务的同时，去做一些分外之事，以使工作流程顺畅。
在沃尔玛，不论你是总裁，还是经理，繁忙时所有人都是店员。美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够，这时，沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入繁忙的工作之中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员…… 当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，可以判断出员工的主人翁精神和责任感。优秀员工能够把这些事看做是锻炼自己的机会，主动去做，并且能够脚踏实地做好。
王亮是一家合资公司的普通职员，他的工作十分简单，负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时，其他员工总是推三阻四，不愿去做，而王亮这个时候能够像一个候补队员一样，及时补上去。因为他愿意多做事，从来不叫苦叫累，事情完成得也很好，所以对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事，老板也常常会委派给他。
有些同事开始笑他，说他被老板耍，干那么多事也不增加薪水。可是，王亮对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多，自己也就有更多的学习机会，能够得到更多的锻炼。至于薪水，等到自己有更多的经验时，自然也会增加。
后来，老板注意到了他，对于他的工作表现十分欣赏。王亮接手的工作越来越多，他渐渐变得重要起来。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时，他总是老板的第一人选。终于有一天，公司成功上市，而王亮则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。
王亮的故事告诉我们，对于员工来说，掌握的个人资源和工作资源越多，对于自己的提升也就越有利。所以，多做一些工作，有补位意识是提高你在公司地位的重要条件。
落实责任不是光守住岗位责任就算称职的，因为在企业中没有孤立的责任，也没有孤立的岗位，每一个员工在落实责任的过程中都要有整体意识，重视流程责任，相互协作，及时补位。
缺乏价值认同削弱了落实意识
某年6月，某市报道了这样一则新闻：
工业区一楼厂房突然“起火”。然而令人不解的是，当消防队员欲进入该厂灭火时，却意外地遭到了该厂员工们的“挡驾”。
事情是这样的，该市消防大队接到报警，马上赶赴火场。可到了该厂房门口时，厂区内众多员工聚集着“看热闹”，却不愿让消防车入内，还声称“厂内根本没有着火”。消防人员立即向他们解释，但员工们依然无动于衷，无一人愿意来推开厂门。消防队无奈只得绕到该厂房的后方去查看火情，当时便看到凶猛的火势从该公司四楼厂房后面窗户呼呼地蹿出来，便迅速用水炮“地对空”压制火势向旁边蔓延。
后来，火越来越大，厂门这才被缓缓推开。参战的消防官兵一边深入浓烟翻滚的车间内灭火，一边组织人员多次进内搜救，并让厂方清点人数。在此过程中，该厂许多早已慌作一团的员工，面对消防人员有关火场情况的提问，都异口同声地回答说“不清楚、不知道”。幸运的是火灾因车间内易燃物不太多，火势并不是很大，未造成人员死亡和重大财产损失。
经过一番调查，这场火灾是由于员工操作不当造成的，火烧起来后，企业员工居然像过节一样高兴，既没有去报警，也没有采取措施去救火，而是任由火势蔓延，等到企业老板赶来时，现场已是一片狼藉。这家企业的老板总是以严格的制度去约束员工，员工一旦违反制度，就要受到严厉的惩罚。他总是以粗暴的态度对待员工——由此形成了老板对员工严重的“价值观”缺失，员工也以“价值观”的缺失来回报老板，于是在企业之间形成了恶性循环。企业的老板显然不知道，企业随时随地都可能有需要“企业价值观”来处理与解决的问题。
什么是企业价值观？
企业价值观是指企业及其员工的价值取向。因为有了这一判断标准，所以员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是该做的，什么是不该做的。
一个企业，需要企业价值观的引导。松下幸之助说过，企业规模小时，能做到什么规模要看老板的能力；而企业做大之后，还有多少潜力则取决于员工的胸怀。好的企业价值观能够拓宽员工的胸怀。
结合上面的案例，有人会问：老板制定出严格的规章制度，不就能控制员工的行为，使员工服从与执行吗？而企业的价值观只是口头上的东西，能够发挥什么作用呢？难道它比制度更强大？
实际上，规章制度对于一个企业的作用非常有限，在企业中，一般情况下，制度的出台并非是企业全体员工制定出来的，而是管理者因为目标管理的需要制定出来的。制度对于组织里的大部分人来说，是被动接受的，而不是出于主观上的认同，所以，制度只能起到威慑作用，而离我们所期望的自动自发还有一段距离。有一位企业家曾对企业价值观的作用讲过这样一段话：企业组织之所以要形成“企业价值观”，并不是当做摆设，而是要以此来填补和补充企业随时可能发生和出现的“责任空白”。
企业价值观对企业的作用具体体现在以下四个方面：
1.凝聚功能
企业价值观是企业的黏合剂，可以把我们紧紧地黏合、团结在一起。如果企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和我们的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。
2.导向功能
企业价值观能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中的基本竞争战略和政策的制定提供依据。
3.激励功能
企业价值观能将我们的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，使我们的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。
4.约束功能
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用。
美国哥伦比亚大学商学院《跨国公司竞争力》课题组在研究世界优秀企业时发现，它们树立的企业价值观几乎很少与商业利润有关。
1.福特公司的企业价值观中有一项是：让每一个人都用得起汽车。
2.阿里巴巴的企业价值观：
（1）客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。
（2）团队合作：共享共担，以小我完成大我。
（3）拥抱变化：突破自我，迎接变化。
（4）诚信：诚实正直，信守承诺。
（5）激情：永不言弃，乐观向上。
（6）敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
3.蒙牛的企业价值观：人的价值大于物的价值，企业价值大于个人价值，社会价值大于企业价值。
4.百度的企业价值观：永葆创业激情，每一天都在进步，容忍失败，鼓励创新，充分信任，平等交流。
因为对企业缺乏认同感，员工认为企业的事情与自己无关，自然不会为企业尽职尽责，而一个好的核心价值观，能够把员工与企业很好地结合在一起，从而激发员工与企业共存亡、同兴衰的思想，激发员工无限的工作热情和责任心。