1994年初夏，渐渐漫起的热飘在微风中，带给人们对酷暑的无尽遐想。就在这时，一夜之间，许多色彩鲜亮的崭新冰柜摆在了上海街头，每一个冰柜都有一个醒目的品牌——和路雪（Wall's）。从此，这个联合利华旗下全球最大的冰淇淋生产商风风光光地进入了中国市场。
14年过去了，和路雪却没有交出一份与初入中国市场时的风采相称的答卷。2002年，和路雪终于首次实现在华赢利。然而，2003年，和路雪伴着“非典”的迷雾再一次遭遇到冰雪严寒，陷入了亏损的泥淖，可谓步履维艰。在那之后的日子里，和路雪再没有重振雄风，而是出现发展的疲态。这不禁令人困惑：和路雪能否度过这一段冰雪严寒？
挟“冰柜”以令“经销商”
和路雪是伴随着冰淇淋冷藏柜进入中国市场的。国外品牌进入中国市场，不缺乏优秀的产品，缺的是渠道，只有占领了渠道，才有资本与其他同行竞争。但当时的各大冰淇淋品牌均构建了较为成熟的销售渠道，占有国内大部分市场，要想在这里分一杯羹，对于任何一个国外企业都是巨大的挑战。和路雪经过市场调查，决定向经销商赠送冰淇淋冷藏柜。这就是曾令人津津乐道的“冰柜战略”。
和路雪的首站选在上海。在和路雪看来，上海是最容易培植起来的市场之一，上海市民对新鲜事物的追求与和路雪的定位不谋而合，在这个城市最易一炮走红。于是，几乎是一夜之间，在上海大街小巷的便利店和小超市，突然同时冒出了一个个漂亮的、上面印着心形标志的冰柜。最后，和路雪将冰柜赠送到了北京、广州、深圳……一时间，“和路雪”开始走入中国消费者的视线。
和路雪免费向经销商赠送冰淇淋冷藏柜，但要求冰柜中不能出售其他品牌的产品。这种做法在一定程度上起到既吸引经销商又排挤其他品牌的作用。只需销售和路雪冰淇淋就可以免费得到一台冰柜，对于很多经销商来说，卖谁的雪糕都是一样的，有从天而降的喜事，只要求不再销售其他品牌，何乐而不为呢？这一招也正击中了当时国内其他企业的软肋。国内企业资金实力有限，无法与跨国企业抗衡，只能眼睁睁地看着和路雪把一家家零售终端收入囊中而毫无还击之力，市场份额很快就被和路雪攫取了。这种方法同时保证了冰淇淋的品质和口感良好。国内冷饮在运输过程中经常遇到严重的交通阻塞，加之批发商落后的冷藏设备和冷藏手段，很难保证冰淇淋的品质，常常出现冰淇淋到了零售商手里时已经融化或被挤压变形的现象，严重影响了冰淇淋的口感和美观，而和路雪的做法巧妙地解决了这一难题，自然受到经销商的欢迎。
和路雪通过挟“冰柜”以令“经销商”，迅速蚕食中国冰淇淋市场。成立仅仅六个月，和路雪冰淇淋的销量就超过了350万升，创下联合利华全球冰淇淋新公司营运第一年最高销售纪录。紧接着，成立了上海太仓工厂；建立了广州大型冷藏库；并购了屈臣氏在华的冰淇淋业务；以8亿元人民币代价收购了李嘉诚旗下的蔓登琳品牌，通过这一系列的努力开拓，和路雪渐渐成长为全国性的品牌。
“买一送一”的悲哀
在送冰柜之后，2003年，和路雪对经销商的“慷慨”达到了1994年进入中国以来的最高峰，开始大量送产品。“和路雪今年给我们的利润简直是吓死人。”一位上海经销商惊讶地对记者说，“以前它的产品能给我们放5个百分点的利润就不错了，今年不得了，好几种产品是买一送一。”
和路雪2001年卖得很火的“转转时空”，2002年推出的“脆香棒”，以及2003年的新品“奇彩果冻”，都在向经销商“买一送一”，而2003年的新产品“西柚缤纷”系列等，也在不同幅度地给经销商多放一些扣点(批发价降得更低了)。
尽管如此，经销商们的感觉却是“画饼充饥”，因为那些“送一”的品种，由于“卖不动”，他们只好原封不动地又“送”给了零售商，“往年卖和路雪的产品一向比较轻松，可今年觉得很累”。经销商这样感慨，“以前是商店主动向我们要货，2003年我们拼命往商店推货”。经销商纷纷反映，2003年和路雪的新产品没有一个像以往一样好卖的，不好卖的主要原因是其他冰淇淋品牌的新品对消费者明显更有吸引力。
而在和路雪（中国）有限公司的官方网站上，赫然写着和路雪的宗旨，其一就是：不断创新，为中国消费者带来全新的冰淇淋体验。我们不得不说和路雪“说的比做的更好看”。和路雪以前很注重新产品的开发，也正是层出不穷的新品向消费者注入了一剂又一剂兴奋剂，借此奠定了和路雪的销量和竞争优势。然而，一时的胜利却使和路雪放慢了创新的脚步，可爱多、百乐宝、梦龙等子品牌的产品的推陈出新工作乏善可陈，业内人士曾很尖锐地评价和路雪“产品雷同、没有新意”。
和路雪进入中国市场时，市场上还没有非常强势的国产品牌，伊利等品牌的势力没有辐射到全国各地，蒙牛更没有“出世”，这无疑是和路雪进入市场的极为有利的一面。然而，和路雪被一时的“得势”冲昏了头脑，就像“龟兔赛跑”中的兔子，躺在功劳簿上睡起了大觉，它没有觉察，甚至没有预料到国内品牌能够迅速崛起、壮大。当伊利、蒙牛等以国内著名品牌的形象站在和路雪面前时，和路雪只有惊愕。
以伊利和蒙牛为例，其产品的更新速度之快已经起到了引导市场潮流的效果。如蒙牛开发出的“随变系列”、“绿色心情系列”、“蒂兰圣雪系列”等与伊利开发出的牛奶巧克力类的“巧乐滋”、“巧珍多”、“卡浓”，纯牛奶类的“伊利牧场牛牛雪糕”、“大果粒酸奶雪糕”、“奶提子雪糕”等，都很受市场消费者的喜爱。
没有强势的新产品来带动销售，和路雪给竞争对手留下了很大的抢占市场份额的机会。而且，由于“冰柜战略”带来的资金方面的掣肘，让和路雪在成本上的优势也丧失殆尽。国内企业的生产成本普遍较低，也就更具有价格优势，如“和路雪”的“脆香棒”市场反响不错，其零售价为每支2元，而蒙牛推出的“随变”与“脆香棒”类似，但价格只有每支15元。消费者的消费行为日趋理性，能够少花钱得到相同的感受，何乐而不为呢？
而同样作为外资品牌的雀巢2002年一直将大部分的精力放在新产品的开发上，经过专业的市场调查与研究，2003年雀巢瞄准青少年这一主力消费群，在产品概念、种类和包装等方面全方位创新、改良，为其量身定做了16个新产品。其中“X脆”系列产品选用时尚名称和最酷造型，特别是一款名为“摇摇冻”的产品，能够任意弯曲、状似舌头、可边摇边吃，尤其适合儿童食品好玩、好吃的心理。同时，雀巢冰淇淋为了配合新产品的时尚性，还推出了全新的形象代言人——“蓝冰精灵”，她俏皮迷人的魅眼和时尚的蓝色精灵形象出现在所有的雀巢冰淇淋广告和宣传品上，而由她主演的“花心筒”和“X脆”电视广告也占据了夏季全国各大电视台的黄金档期。在5月份的雀巢“X乐集会”中，“五月天”、“水木年华”、“阿里郎”等流行乐坛的明星一一登场，给雀巢冰淇淋消费者带去了惊喜。冰淇淋要cool(冷)，更要cool（酷），它的主要消费者是年轻人，因此酷起来很重要。雀巢因为努力推出新品并大力宣传突显其时尚性而大有收获。
2003年，失意的似乎只有和路雪，先是产品，后是渠道，一错再错。
抢占终端：渠道变革的阵痛
和路雪在依靠“冰柜战略”打开中国市场之时，它所表现出来的不变通却为日后的渠道建设埋下了一个不小的隐患。
和路雪公司向市场投放冰柜时，坚持“冰柜专营”的原则。在各大超市和连锁店里，由于店面空间的限制，店方希望在“和路雪”冰柜中摆放其他品牌的产品，和路雪没有同意，并表示宁可将多余的冰柜收回也不让其他品牌的产品进入自己的冰柜，最终协商失败。2003年5月份，和路雪从上海的“良友”和“21世纪”两家连锁便利店内撤走了1000台冰柜。
由于和路雪的品牌知名度，便利店当然仍会继续销售它的产品，在一些便利店，和路雪冰淇淋被摆放在伊利冰柜1/3狭小的空间里。在和路雪看来，它一格的销售额比伊利的两格还要多，但由于可供消费者选择的品种减少了，其总体销售额与过去相比下降了很多。
2001年起，和路雪开始在北京、上海等核心城市收回经销商的批发权，通过直营的方式来管理冰淇淋产品的通路问题。当你放弃一个战场时，你的对手就会想方设法将这个战场占领。战争中如此，商战中亦如此。就在和路雪开始放弃或削弱经销商作用的时候，它的竞争对手却开始利用它留下的空隙抢占市场。
在这新一轮的渠道之战中，获得不菲收益的当属和路雪的老对头“雀巢”。雀巢比和路雪晚一年进入中国，雀巢进来后，国内市场上红果、小豆冰棍打擂台的局面顷刻间被两家外资冷饮巨头改变，国内冷饮市场的格局瞬时发生巨大变化。就在和路雪大张旗鼓地“削兵权”时，同样坚持“专柜专营”的雀巢对便利店却采取了截然不同的策略，雀巢主动找到便利店协商，提出只要在店中摆放雀巢的冰柜，店方可以自由支配冰柜中50％的空间。此举不失为“退一步，进三步”的变通之道，刚一推出便受到了便利店、超市的欢迎。据说，雀巢冰淇淋2003年总体销量比前一年上升了30％，这其中“变通”策略起到了很大作用。
和路雪的直销策略刚刚出台时，伊利和蒙牛这两匹“土狼”已经盯上了这一空隙。当和路雪正式启动直销路线，伊利与蒙牛伺机行动，向那些被和路雪遗弃的经销商递送橄榄枝。由于“和路雪”供货量的减少，加之带给经销商的利润空间不如蒙牛、伊利的大，经销商开始转移阵营，逐渐加大后者的份额。可以说，市场上没有永恒的忠诚，经销商的思维方式更多是被利润所驱使的，一边是费力不得利，另一边则可更自由地获得更高的利润，思想的天平自然向利润丰厚一方倾斜，这是无可厚非的。争取经销商的过程，就是铺设经销渠道的过程，可以说，和路雪“慷慨”地将已经成熟的经销渠道拱手“送”给了竞争对手。不仅如此，伊利还通过收购上海闵行区不凡帝冷冻食品公司获得了其原有的250家经销商。至此，初步完成“农村包围城市”战略的伊利和蒙牛开始了它们的城市之旅。
赢得了经销商的伊利和蒙牛并没有走和路雪的老路，而是有自己的一套做法。以伊利为例，他们将这些经销商全部转变成了配送商，服从伊利设在当地分销机构的管理。经销商变成配送商后，每配送一件产品就可取得一份配送费，不需要投入许多人力和冷库费，虽然收入不高，但没有经营风险，他们也乐得如此。这样做也给伊利带来了很大的利益，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。据说每一样新产品，伊利在3天内便可送达95%以上的市场。
和路雪并没有对经销渠道进行彻底的变革，直销策略只在几个核心城市运用，而其他的几十个城市仍采用传统的经销商代批制。前一种过于超前，后一种相对滞后，两种不同营销策略的并存必然会带来利益的不均与矛盾的激化，和路雪也因此频繁地更换经销商。经销商队伍的不稳定在一定程度上影响了和路雪产品的铺市率。新品上市完全铺到全国需要两周的时间，这显然无法与伊利的3天相比。冷饮的营销队伍就像时刻拼搏在冷链前线的冲锋兵，终端的任何一台冰柜，只要有一点空间，就要抢先把自己的产品放进去。而和路雪的滞后令它丢掉了不少的市场份额。
和路雪冰吧是其直销思路的另一产物。2001年3月，和路雪的第一家冰吧在北京王府井的东方广场开业，此后又有4家冰吧在上海开张。冰吧的定位颇似哈根达斯，以专卖店的形式吸引高薪阶层和时尚青年。然而，由于经营成本过高，不到两年时间，几家冰吧先后关门，与之前的“百店计划”相去甚远。