麦肯锡是全球咨询业的领导者。可以说，哪里的经济活跃，哪里就有麦肯锡。凭借巨大的名声，麦肯锡在中国获得了很多咨询项目，赚取了巨额的利润，那么，接受它咨询服务的企业一个个也都赚得盆满钵满了吗？答案正好相反，麦肯锡提供了太多的失败案例。我们不是要从它的故事中获得成功的经验，而是吸取其失败的教训。
何伯权“最懊悔的一件事”
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾问”麦肯锡做战略咨询。
这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮一直持续了相当长时间。
乐百氏曾运作了一系列商业策划活动，许多手法入选了哈佛教案。优秀的创业团队使乐百氏很快达到高峰，销售额增长速度达到了853％，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚如意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓本土客户无疑十分有利。
当时乐百氏的管理层正在思考企业未来的利润增长点和发展方向。他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。总裁何伯权甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。何伯权后来说，他对“今日可乐”这个名字相当满意。但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。
就在这时，何伯权遇到了麦肯锡，双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。
这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。简言之，麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。非常可乐避开了两乐非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。根据中国饮料协会的统计数据，娃哈哈非常可乐的年产销量超过60万吨（来自娃哈哈集团的数据是，2002年第1个月非常可乐就创造了61％的增长率）。在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也成为娃哈哈的支柱性产品以及主要利润来源。
“优秀”咨询的结果就这样把乐百氏硬生生地丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈拣了个大便宜。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐成为他“最懊悔的一件事”。
麦肯锡“精髓”难以“挽救”康佳
在1999年美国《财富》杂志评选出的“中国最受赞赏外资企业”名单中，康佳集团股份有限公司名列第四，是中国彩电行业唯一一家进入该项评选前十名的企业。康佳集团是我国彩电行业的奇迹，仅仅花了20年时间，就从一个华侨农场的小工厂成为一家年销售额超百亿的特大型企业，跻身中国“彩电三巨头”之一。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，董事会提出了“多元化、国际化、高科技化方向发展”的集团未来的总体战略构想。并且在集团内部进行了一些卓有成效的战略文化宣传，大大地激励了集团员工对于实现这一战略远景的信心和决心。
有信心和决心还不够，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。那么怎样才能冲破这一发展桎梏，使集团发展战略得以顺利实施呢？这成了困扰着康佳决策层的一个棘手的难题。
在集团的布置下，集团的管理策划班子也进行了一些工作，但是总是感觉不太满意。时任董事局主席的任克雷回忆说：“我们自己搞了六稿激励机制的设计，把第六稿拿给麦肯锡看，麦肯锡就一句话：‘这不激励！’既然如此，我们何不一步到位呢？”正是在这样的背景下，促成了康佳聘请麦肯锡做咨询的决心。1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。麦肯锡全面介入集团的战略发展进程。
对于这个协议，麦肯锡可以说是期盼已久了，对于这个中国“彩电三巨头”之一的特大企业，如果合作成功，将使麦肯锡在中国企业尤其是家电企业中，树立起很高的威望，也是一个最具有说服力的“活广告”。因此，康佳项目对麦肯锡充满了诱惑。在协议签字后，麦肯锡方面显得异常兴奋，公开向媒体表示：“麦肯锡要通过与康佳的合作，创造同中国企业合作的又一成功范例。”
根据协议，麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务。根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。
前期的调研持续了三个月时间，1999年底，麦肯锡关于康佳的全盘方案宣告出台实施，这套计划“有三块砖那么厚”。方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制，试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。这套考核制度（KPI）当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。
结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。这个被称为“精髓”的考核方案前后施行了不到一年就悄然停止。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划，更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
其实接受麦肯锡的建议施行事业部制，结果遭遇失败的事情早已在实达电脑公司发生过一次了。
实达电脑集团股份有限公司1992年跻身于中国电子百强行列后，经过1994年的大调整，1995年的企业联合，1996年的股票上市，1997年的大发展，已成为福建省最具实力的计算机产业集团。1998年秋天管理层顿感多产品营销管理力不从心，销售业绩滑坡。各种管理问题已经显露，并且这些问题按照“实达思路”是没法解决的。吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。为改变现状，实达以300万元的高价请来麦肯锡。
麦肯锡的企业管理改革方案的核心，就是引入符合“国际惯例”的营销管理模式，打散原有的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销统一归到事业部进行。没想到，这一在HP、IBM等跨国公司可以行得通的“好经”，却让实达这列车“脱了轨”。整合带来的利益格局的大调整以及运作模式的转变，让企业非常不适应。实达发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。千人换岗更是挫伤了广大员工的积极性。这些最终造成了库存的积压、大量的应收账款以及子公司与分公司之间的一笔笔烂账，最终亏损近亿元。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。
康佳的悲惨故事还没讲完。根据麦肯锡大力拓展农村市场的建议，从2000年开始康佳集团启动了“农村市场工程”。其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。康佳要求各分公司在县级以上城镇全部设立专卖店或专柜，并投入几亿资金全力开拓农村市场。一时间，人们在华北、中南、西南、华南的许多城乡街市和国道、省道、铁路沿线都能不间断地看到刷着康佳彩电的广告。
麦肯锡对农村市场过于乐观的预期，还令康佳集团采取了一系列扩张规模和提升产能的动作，而生产能力过剩导致企业的整体存货偏高，再加上激烈的行业竞争和价格战，2001年康佳出现了上市以来的首度亏损，总亏损金额达到了约7亿元之巨。2001年6月，由于业绩不佳，康佳集团董事会通过了总裁陈伟荣的辞呈，并正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。
在康佳的“农村市场工程”中，我们可以看到宝洁、奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传”计划风格。麦肯锡克隆这种宣传模式之所以失败，是因为他们对农村市场的购买力过于乐观。20世纪90年代，中国农民收入增长缓慢，1997年以后，三农问题开始严重起来，在2002年，朱镕基说他最头疼的就是农民增收难问题。麦肯锡在做营销方案时，对这个重要背景显然没有好好做过研究。
麦肯锡曾经因为没有看到低价格碳酸饮料在农村市场的巨大消费潜力致使乐百氏产生重大营销失误，而对彩电这种高价家用电器在农村市场的前景过于乐观又导致了康佳彩电的巨额亏损。麦肯锡没有找到中国市场的正确玩法。
神话终结：被24岁年轻人打败
在联通最终决定上马CDMA后，麦肯锡在2001年的下半年为联通出具了一份中国移动通信运营市场的分析报告。麦肯锡认为，对于中国联通而言，最常用的市场策略是价格策略，包括打折、免费SIM卡等方式——价格竞争基本上构成了目前中国移动通信市场主要的竞争内容，这种方式在短时间可能带来一定的效应，但从长远来看，却是市场水平低下、竞争手段单一的表现，“对于市场的良性发展是极为不利的”。
而此番联通获许经营“具有历史意义的CDMA”，麦肯锡方面认为，这意味着联通将以一个具有同等地位的竞争者形象出现，而不是市场的“掠食者”，另外，这也是联通改变目前用户群中低端用户占多数的状况的一个契机。为此，麦肯锡方面给出的建议是，凭借CDMA公认的技术优势——争抢中高端用户（每月通话费在200元以上的用户）市场。
麦肯锡想当然地认为消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百块钱入网。它给联通定下了一年发展700万用户的目标。但从2002年1月至6月，联通CDMA的入网用户总数才只有100来万，其中还包括从长城网转来的40万用户，平均下来，每个月联通CDMA只有15万左右的用户入网。大多数中高端用户群体都没有仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。
2002年秋季，福建联通的领导如履薄冰，因为中国联通总部分配了CDMA年度推广任务，如果哪个省的业绩不好，省公司的领导就得做好“下课”的准备。
在这个危急关头，福州联通突然向中国移动发起了总攻，一举创下月销售7000万元的历史记录，彻底改变了福建通信市场的格局。令人吃惊的是，总策划竟是年仅24岁、大学毕业才两年时间的杨少锋。而更令人刮目相看的则是杨少锋对麦肯锡的公然挑战。
2002年11月9日，福建东方大酒店13层一个小会议室。参加会议的有杨少锋、福建联通市场部负责人、福州联通公司领导、联通的宣传策划人员等。“CDMA到底是不是好东西？国家给我们的政策到底优不优惠？那为什么我们推不好？不是产品的原因，也不是价格的原因，那就肯定是麦肯锡提供的市场策略有问题！”杨少锋接着说：“没错，麦肯锡是全球著名的咨询策划公司，但他们不了解中国的国情，做的方案未必就是最好的。”杨少锋分析了麦肯锡方案的诸多“不切实际”：目标市场定位错误；市场推广策略缺乏长期统一性；广告宣传要点不明确。他建议联通立即停止此前实行的所有促销方案。同时，在了解相关背景之后，杨少锋短期内制订了另一套完整周密的营销计划。由于继续按照麦肯锡的方案做下去肯定无法完成任务，福州联通最终同意尝试杨少锋的营销方案。
杨少锋计划的最重要的一步，就是提高CDMA在福州的认知度。当时，联通虽在CDMA的推广上花费了巨额广告费，但因为联通广告里大量强调的仅仅是一种概念，至于CDMA到底是什么，与以前的G网手机相比有什么优点，却没有人知道。