一滴水，只有把它融入大海才不会干涸；一根线，只有把它拧成一股绳才会有力量。每一个人，只有与他人群策群力、相互协作，才能在完成团队任务的同时实现自我价值。
优秀团队中的“漏水桶理论”
一个团队就像一个木桶，很多人都知道那个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板的长度，而不是最长的那块。其实，这个理论还可以延伸一下：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。这个“新木桶理论”或者“漏水桶理论”，形象地说明了团结的重要性。
团结就是力量。一般社会组织如此，军队更是这样。古代兵法强调“天时不如地利，地利不如人和”，说的正是这层意思。如果各方都打自己的小算盘，排斥异己，保存实力，甚至相互算计，借刀杀人，这样的团队就会变成一只漏水桶，怎么可能取得战争的胜利？
在国内革命战争的绝大多数时间里，国民党军队在数量上、装备上都占绝对优势，可为什么总也打不过比他弱小得多的共产党？应该说，内部不团结是重要原因之一。其中围堵红军长征的例子最典型。当时，蒋介石拼命将红军往云、贵、川地区赶，想“一石数鸟”，借地方军阀之手削弱红军，让交战双方拼个两败俱伤，他好坐收渔翁之利。可地方军阀也不是傻瓜，早就看透了蒋介石的心思，知道“有匪有我，无匪无我”（白崇禧语），所以“防蒋甚于防共”。在与红军的作战中，粤、桂、湘、黔、川、滇等各路军阀都以保存实力为原则，精心算计，虚与委蛇。于是，便出现了战争史上的奇观——“送客式的追击，敲梆式的防堵”。各路军阀心照不宣，彼此彼此，就蒙一个蒋介石。这就使红军利用矛盾，各个击破，冲出重围，北上抗日，留下了许多机会。
解放军自创建之日起，就高度重视军队内部的团结，将“团结自己，战胜敌人”作为军队政治工作的总方针，明确提出，“我们的军队一向有两条方针：第一，对敌人要狠，要压倒它，消灭它；第二，对自己人、对人民、对同志、对官长、对部下要和，要团结”。正因如此，在残酷的战争中，解放军各参战部队紧密配合，万众一心，胜则全力以赴，败则拼死相救，确保了战争的胜利。
紧密团结的问题对于企业来说也非常重要。因为，企业内部同样存在单位之间、部门之间及工作人员之间的相互配合问题。如果企业内部上下一心、团结一致，企业就可成为一个有战斗力的整体，否则就是一只破烂不堪的漏水桶。从实际情况看，多数企业发展到一定阶段，都会不同程度地出现内部不团结和工作不协调的现象，有些还相当严重。就连一些声名显赫的跨国公司，其内部也是部门林立，帮派纷争，钩心斗角，矛盾重重。特别是当企业发展进入相对稳定阶段后，来自外部的竞争压力相对减弱，内部的争斗一般会激烈起来，有时各单位、各部门之间以及员工之间的相互倾轧、拆台，比真正的竞争对手还厉害。
在炒货行业，“傻子瓜子”曾经是一个辉煌一时的名字，而今，“傻子瓜子”已在炒货行业中慢慢淡出。在炒货同行看来，“傻子瓜子”没有像“洽洽”、“真心”那样发展成为行业明星企业，主要就在于“傻子”的经营者家族不同心，没有与时俱进，错过了发展机遇。傻子商标的争夺、创始人年广久和两个儿子之间不和的故事世人都早有耳闻。
1997年，傻子集团正式宣告成立，但好景不长，年广久因他的两个儿子担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，而自己仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心中不悦，联合集团公司仅成立一月余，年广久就借机发难，砸了牌子、关了门。集团公司终于宣告解散，商标权就这样成了年氏家族的一块心病。对于父亲所谓“商标侵权”的指责，年金宝、年强不止一次咨询过工商局商标管理科和法律部门，得到的答复是：“傻子瓜子”商标乃父亲年广久、母亲耿秀云，以及他兄弟二人共同创立，享有不可分割的权利。1998年6月，年金宝一怒之下正式注册了“傻王瓜子”商标。接着不久，年强也将自己经营的瓜子，改注册登记为“年氏瓜子”。此后，年金宝与年强一口气申请注册了27个商标，分别叫“小傻子”、“傻王”、“傻媳妇”，等等，涉及饮料、茶具、电子产品等。但是“傻子瓜子”的品牌，却没有随之发展壮大，而是在激烈的品牌内耗中损失惨重。
实际生活中，像“傻子瓜子”一样，不少企业就是在严重的内耗甚至内乱中，走向失败的，这些企业先后失败，已经为我们敲响了警钟。《孙子兵法》中认为，“道”是赢得战争的第一种因素，所谓的“道”，就是让员工与管理者、领导者形成一致的价值观，“箍紧水桶”，只有企业成员间的紧密协作、配合形成的强大团队，才能从容应对激烈竞争的市场环境。
“啃骨头”与“吃肉”：团结就是竞争力
中国人民解放军从成立之时一直进行着非对称作战，它的对手往往是其自身的数倍且装备先进。然而，中国人民解放军却取得一次又一次的成功。那些不了解解放军的人往往以为解放军靠的就是“一不怕苦，二不怕累，英勇顽强”的作风。其实，解放军取得胜利的最主要原因是“团结”。
1946年6月，粟裕集中华中野战军主力3万人迎击大举进犯的国民党5个整编师约12万人。一个半月，歼灭敌人53000余人，震惊苏中。喜讯传到延安，毛泽东极为兴奋，亲自为中央军委起草电文，将“集中绝对优势兵力打敌一部”的范例通报全军。这就是在解放军战史上著名的“七战七捷”。
但是，在“七战七捷”中还有一个英雄——能“啃骨头”的将领李先念。李先念在解放军历史上素以能“啃骨头”著称。红四方面军西征，他带部队“啃骨头”；中原突围，他再次带部队“啃骨头”。在“七战”中，为保证粟裕指挥华中野战军主力3万人作战，李先念带着1万余人的部队，以几千人的牺牲，牵制了国民党军队另外30万大军，使其无法增援，从而使粟裕歼敌作战计划得以实现。
刘伯承元帅曾经讲过一段话：“打仗有个‘吃肉’和‘啃骨头’的关系。‘啃骨头’的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而‘吃肉’的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。”
对这一点，原国民党将领、后任中华人民共和国全国人民代表大会副委员长的董其武将军也讲过一段话：“共产党部队打胜仗是因为有人愿意‘啃骨头’。国民党部队打仗不行，重要的一个原因是都想‘吃肉’，没人‘啃骨头’。”
就是因为李先念的部队能“啃骨头”，肯“啃骨头”，密切配合“吃肉”的部队，才能取得战争的胜利。这种战例在解放军史上有许多，这也充分说明这个组织的团结统一。解放军把保持内部的团结统一，强调到了生死存亡的高度上。
企业如同军队，各个部门也要紧密协作、协同作战。在市场竞争中，销售人员如同冲在一线的前锋，从事产品研发的技术人员如同革命的后方。生产部门生产产品，靠市场部门销售出去。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，组建成一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个环节出现差错，都会导致整条战线无法协同共进。
海尔的团队是优秀的，一个平凡的故事就可以让我们看到海尔团队精神的一面：
1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求海尔必须在两天内发货，否则订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有三个小时，按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。如何将不可能变成可能，此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量。他们采取齐头并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，所有人员全身心地投入工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了海尔货物发出的消息，他非常吃惊，继而转为感激，还破了十几年的例向海尔写了感谢信。
团队精神可以推动工作顺利进行，可以促进团队有效运作和发展，它对团队成员的集体共同意识具有一种强化作用，形成强大的内在凝聚力。团队成员之间具有强烈的认同感，成员对团队具有强烈的归属感；每个团队成员对团队目标、团队领导和团队决策持肯定和支持的态度；团队成员认可和接受团队的共同价值观，并在实践中维护和发展团队的价值观。这样的团队就像海尔一样，是无比强大的。
集体利益高于一切
除了中国人民解放军，世界上没有一支军队，在装备如此落后的情况下，还能有那么强大的战斗力；世界上也没有一支军队，在连饭都吃不饱的情况下，还能有那么强大的凝聚力。但是中国人民解放军做到了！那么，解放军的凝聚力从何而来？