卡耐基咬咬下嘴唇，说：“你会为我安装，对吗？我马上要离开镇子，你知道的。”
“哦，是的。”他说，“我给你安装。”
“好吧，”卡耐基说，“把你的定价给我。”
他卖给卡耐基一个包括两个臂力器和两个拉力计在内的价格，总额为300美元——卡耐基后来了解到它代表了一种公平协作的交易。
卡耐基来到与该店只隔着三家门面的银行，开出支票，提了现款，然后回到约翰那里。此刻是上午10点零5分——任务完成了！
约翰不仅干净利落地装好了那套设备，而且免费送给卡耐基一个放这些体育器材的架子——一个他没有考虑要的架子。两个月以后卡耐基真的履行了他的诺言，第二次到这里买东西，这次是为他的公司采购。由于这段插曲，他们已经成了朋友，有着密切的、相互信任的关系。
你也许注意到，许多人为爱情翻脸，却很少有人因为喜欢而闹崩。实际上，一旦确立了信任关系，人们就倾向于容忍。所以，如果你想获得一个双边协议，最初的步骤就是建立信任。
◎？"不要让对方有机可乘
卡耐基认为，在谈判双方尚没有签署协议之前，最好不要公诸与世，而且不能让对方知道你的用意。如果即将签署的协约在政治上有某种意义的话，是绝对不能声张的。一旦让对方知道这个协议你是非签不可的话，他会乘机让你做出非常大的让步，而你为了顾及面子又不得不忍痛割受。
比如说，1977年，当时的英国首相詹姆斯·葛拉翰，在召开政党大会时宣布，他的政府准备和波兰政府签署一份价值1亿英镑的造船协议。这项声明的用意是要提升他在工党里的声望。但是这种方式使他在谈判时的防卫力量减弱。他公开了这项协议，必然引起公众的注意，那么，身为首相的詹姆斯·葛拉翰必然会签署这份协议，否则首相的面子就会受到重伤。但是，在他宣布时，这项协议还没有签署，双方还在谈判。
首相在政党大会宣布这项造船协议之前，英国政府代表乘飞机抵达波兰，双方正准备签署这份协议时，詹姆斯·葛拉翰首相宣布造船协议的消息传到了波兰。波兰谈判代表在即将签署协议的刹那间，忽然提出了几项原本不打算提出的要求。这几个项目大都是要求英国在财务及付款上做出的更大的让步，价值约100万英镑。英国代表立即向首相请示，詹姆斯·葛拉翰明知道这份让步过大的协议使英国政府至少损失100万英镑，但是，为了维护首相可以信赖的形象，他只得回答：“照签！”
在协议签署之前，公布谈判意向并不一定都是坏事，但是，在双方为彼此的利益仍在讨价还价时就公布这一事件，显然不太明智，尤其是签署在政治上有一定意义的协约之前，一定要严守秘密。一旦被对方知道你已经造成了必须签署此协议的局势，只要双方还没有在协议上签字，其中一方提出要求，依然有这个权利。你的选择也只有两个：谈判破裂或做出更进一步的让步，而这两种选择都对你造成了巨大的损失。因此，作为谈判中的管理者在协议还没有正式签署之前，一定要沉住气，不要给对方制造可乘之机。
◎？"巧用有限的权力
尼尔伦伯格的委托人已安排好了同对方的谈判事宜，被邀请的对方和尼尔伦伯格按时来到谈判地点。可是等了好久，也不见委托人的身影。尼尔伦伯格只好建议由他代表他的委托人谈判。对尼尔伦伯格来说，谈判可真是进展得出乎寻常的顺利，他轻易地使对方做出了一个又一个让步，而当对方要求他相应地也做出让步时，他总是回答说：“真对不起，我的授权实在有限。”尼尔伦伯格以代理人身份，争取到了对方的许多让步，而他却没有给对方什么相应的表示姿态的细微的让步。此事例表明，对谈判代理人只给予有限的权力是对己方极有利的办法。对方意识到谈判者的权力有限，所以提的条件和要求都比较有分寸。
对方只能根据你的权力范围来考虑这笔交易。一般来讲，即使你的权力有限，对方也不愿再换一个比你权力更大的谈判者了。因为那样的话，对方不仅要面对一个领导人，而且要面对一个新的地位关系，更有可能出现其他的“危险”，他必须做更多的准备工作。
还有很多事情可构成限制，如某项程序、公司政策、工程标准、无法变更的政府规定等。下面这些情况在谈判中是很多见的：一个未经授权的卖主就无法同意赊账、降价、负责运送、保险等；一个未经授权的买主，也不会同意超出购买预算，出售未达标准的产品等。
◎？"谈判的兵法
卡耐基认为，要达到双赢，谈判要讲究一定的策略和方法，下面分别介绍其总结的八种谈判兵法。
a欲擒故纵
一个谈判小组假如只有两名成员，其中一个成员在谈判的初期起主导作用，另一个人在结尾阶段扮演主角。
这样做的优点在于：洽谈开始时，小组某一成员(硬派)则保持沉默，寻找解决问题的办法，然后建议做出让步。这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下。
同样的，有利就有弊，它的缺点就在于：使谈判工作更加复杂化。因为按上述做法行事，两个谈判人员要密切配合，这是很费力的事情。
这个策略是很难对付的。相应的反措施是，首先，另一方应该放慢让步速度，不要很快就在持强硬态度的人面前让步。但是，当持温和态度的人上场演主角时，若要使对方做出过分的让步是很困难的。
b缓兵之计
谈判进行了一段时间以后，可以休息五至十分钟。在休息期间，双方走出会谈大厅，重新考虑自己的立场，方法是否对头，或者让头脑清醒一下再进入洽谈，这些都是有必要的。
通常，休息的建议是会得到对方积极响应的。休息不仅有利于自己一方，对双方，对共同合作也十分有益。
休息是有积极意义的。它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案，可以使双方在新的气氛下再聚一堂，使精力和注意力再度集中起来。
有人担心休息会影响谈判的效果，担心会破坏刚才的谈判气势，会使良好有效的谈判气氛受到干扰，或者会给对方改变方针的机会。实际上，这种担心是多余的。
休息的程序可以这样安排。
①说明休息的必要性。比如：“我想，如果现在休息一下，可能更有利于我们双方好好地谈判……”。
②简单总结一下刚才进展情况，并且提出新的建议。比如：“我们已经谋求出可以解决价格与折扣问题的方法。我建议现在大家想想是否还有别的解决途径……”
③确定休息的时间。比如：“15分钟够不够？”
④避免提出新议题。如果对方想提出新的议题来讨论，要求他在休息后再说。在需要休息的时候，不要让对方有产生讨论新议题的机会。
在休息期间，我方要考虑的问题必须是清晰的。应研究怎样进行下一阶段的谈判，归纳一下正在讨论的问题，检查我方小组的工作情况或者对以下的谈判提出一些新的构想。同时要考虑怎样重新开始谈判，考虑往下的洽谈方案和如何做开场陈述。最好能带着新的建议重新步入谈判大厅。
c暴露自己
这句话的意思是愿意向对方提供全部情况。实际上，完全把自己暴露给对方是不可能的。因为没有人能诚实到把自己的全部情况告诉对方的地步。人们总有一些不愿意和不可能全部告诉别人的事情。
暴露自己，是指在适当时候向对方透露90%的情况。
有些人认为：在谈判过程中，毫无保留无异于“自杀”。事实却不是如此，这离“自杀”还远着呢！
有的谈判人员的性格特别直爽和坦率。他们不但有与对方达成协议的能力，还能够不断地为对方提供情况，提出建设性意见。这种性格很值得奖励，它能使对方与我方积极配合。
因此，如果能够把暴露自己和达成协议的其他技巧联系起来使用，并使其发挥作用，这对双方都是有利的。
d软硬兼施
霍华·休斯是美国的大富豪之一，性情古怪，易怒。他曾经为大批购买飞机一事与飞机制造厂谈判。休斯事先列出了34项要求，对于其中的几项要求是非满足不可的。休斯亲自出马与飞机制造厂厂商进行谈判。由于休斯脾气暴躁、态度强硬，谈判气氛充满了对抗性。双方都坚持自己的要求，互不让步，斤斤计较，尤其是休斯蛮横的态度，使对方忍无可忍，谈判陷入僵局。
事后，休斯感到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上了，他也意识到他的脾气不适合这场商务谈判。于是他选派了一位性格较温和又很机智的人做他的代理去和飞机厂代表谈判。他对代理人说：“只要能争取到那几项非得到不可的要求他就满足了。”出人意料的是，这位谈判代表经过一轮谈判后就争取到了休斯所列出的34项要求中的30项，这其中自然包括那几项必不可少的要求。休斯惊奇地问那位谈判代表靠什么“武器”赢得了这场谈判，他的代理人回答说：“这很简单，因为每到相持不下时，我都问对方‘你到底希望与我解决这个问题，还是留待霍华·休斯跟你们解决？’结果对方无不接受我的要求。”
e脱离现场
当谈判人员特别是谈判小组领导人对于谈判桌上的进展不满意时，常常使用“脱离现场”这种策略。它经常是谈判陷入僵局或无法继续下去的时候使用的一种策略。
当双方需要在某种新环境中非正式地见面，用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛的时候，也要采用这种策略。
“交际场所”里一般充满了愉快的气氛。英国人到“绅士俱乐部”，芬兰人去蒸气浴室，而日本人则在公众澡堂。
这种策略，对于双方重新建立一种合作精神是十分有帮助的，如果有足够时间、机会和新的建议，它能使大家意见统一。这个策略的价值在于：避开正式的谈判场所，把谈判转到轻松的环境中。当然，如果把全部谈判都搬到俱乐部中进行，也是不合宜的，
只要小心谨慎，这不失为一个有效的策略。
f既成事实法
在法语中，既成事实就是指一件事已经完成，一件完成了的事。它也是理所当然或必然会发生的某件事。既成事实说服技术会让某人很快去干你想让他去干的事。
如何使用这个方法呢？谈一件你想办成的事，提出你想让它完成的时间就好像它已成为“既成事实”一样。如果你应用得法，你自然会得到你想要的东西。
打个比方说，如果你想让某人去完成一个项目，而且这件事需要在这月10日前完成。你可以对那个人说：“ 这里有个项目，我们需要你在本月10日前完成。关于如何按时完成这个项目你有什么想法吗？”注意在这段话的前半部分所隐含的意思，“这里有个项目，我们需要你在本月10日前完成”。这句话的含义就是这个人在本月10日前要完成这个项目。在陈述这个既成事实后，你只要问一个开放型的问题，“关于如何按时完成这个项目你有什么想法吗？”这是促使他思考如何在本月10日前完成这个项目。
使用这种谈判策略，你必须牢牢记住：你可以在一年内对某人使用一次、两次或三次这种方法。但是如果你太多地使用这种方法，许多人就会反对你，或者认为它是一个输赢性建议。因此，只有当你确实要让某人做某事，而你不加以强调他则会不理睬时，才使用这种方法。
g绞尽脑汁
还可以用绞尽脑汁的谈判策略。这个技术在下述情况下会很有效：谈判气氛看来很友好；双方想达到一个创造性的结果。
为此，你可以对谈判对手说：“让我们绞尽脑汁，找出有创造性的、与众不同的选择方案或替代方案。”
下面，你应该鼓励谈判人员参加出主意，你把它们都写在一个白纸板上。千万注意，在绞尽脑汁想主意时，不让任何人批评其他人的主意。因为当人们正在想主意时，受到别人的批评，他们的创造意识就会降低。他们变得关心自我保护。
要使这一招更加有效和可行，有两步工作要做。首先，让小组的成员们尽量设想出创造性主意，把它们写下来，无论它们看起来多么不实际，多么愚蠢，多么可笑。其次，在你们结束绞尽脑汁的活动之后，整个小组一起决定哪个主意是解决问题或处理局势的最佳的、富有创造性的、与众不同的方法或可供选择的方案。
利用这个方法进行谈判要充分懂得下面这个诀窍：当在谈判中管理者绞尽脑汁而无计可施时，你要提出大量开放型问题去激发创造性的主意。开放型问题会刺激人们想方设法寻找可能的选择方案。
h最后通牒
最后一个谈判策略是最后通牒。人们有时对它有误解。谈判的目标是双赢的结果。我们能够利用这里所介绍的最后通牒类型来达到双赢的结果。
最后通牒在下述情况中证明是有用的：你想迫使对方让步；你想吓住对手。
当你提出最后通牒并坚持下去时要格外小心。如果你退让了，你就会丢脸或被人看不起。