最长的不如最短的
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
对这个理论，初听时你或许会怀疑，最长的怎么反而不如最短的？继而就会表示理解和赞同。确实，木桶盛水的多少，起决定性作用的不是最长的木板，而是那块最短的木板，因为水的界面是与最短的木板平齐的。
与“木桶定律”相似的还有一个“链条定律”：一根链条跟它最薄弱的环节有着相同的强度，链条越长，就越薄弱。
你可以很容易地发现这两者的共同之处，它们说的都是任何一个组织都可能面临的问题：构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定整个组织的水平。
“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，只不过比其他部分稍差一些，你不能把它们当作烂苹果扔掉。正如你可以清除一个屡屡犯错的害群之马，却只能对办公室随处可见的浪费和低效率现象束手无策。
木桶定律与团队精神
谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。
在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。
木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。
可以想像，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。
就算是一道好菜，也要求添加的各种佐料必须都是最好的，否则这道菜烧出来就不那么可口了。
“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，有一个方面是绝不容忽视的，那就是加强对每一个员工的教育和培训。
我们以美国的惠普公司为例来说明这个问题。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，每年研究经费就高达数百万美元。他们不仅仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更容易被人们所接受。
企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，优秀企业的员工，都很乐意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
莫让“短板”成为发展的瓶颈
你可以很容易发现木桶和企业间的共同之处，即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，从而决定了整个系统的战斗力，影响了整个系统的综合实力。
因此，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
引申到企业管理中来，制约企业发展的往往是少数的，一二个重要的、关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如：资金、技术、人才、产品、营销、管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。
换个角度说，在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。下面我们暂且就人力资源管理这块“木板”进行简述，探讨单块“短板”对于整个“木桶”的影响。
在创业初期，美国麦考密克公司发展非常迅速，短短的几年时间，凭借正确的定位和竞争策略，很快在细分市场上奠定了行业领导者地位。但是，由于市场的利润空间较大，进入门槛较低，竞争对手纷纷跟进，竞争形势很快恶化，销售收入一路下降，麦考密克公司市场地位受到强烈的挑战。
这时，企业的决策者意识到，大力开拓新市场才是当务之急，可他们很快发现，由于长期忽视人力资源的管理，公司根本没有储备的人才可以输出，面对诱人的机会，麦考密克的高层无能为力了。
相对于其他企业而言，他们的人力资源管理是非常薄弱的，一方面是在企业的发展过程中，还从来没有将人力资源管理提高到企业战略的高度，企业的人力资源部充其量也只是“老板”的“一只手”而已，很多以人为本的先进理念仅仅停留在口号、标语的状态，至于说一些先进绩效管理的理念、科学人力资源管理的方法等都还是空白。
一个严密的组织就像是一部高速运转的机器，在这个系统中，只要有一环不匹配就可能导致机器整体功能的低下，而员工就是这个机器的某个零件，要想实现企业的高速运转，就必须重视人力资源的管理。美国管理学家孔茨认为，在企业发展之初过于注重市场销售与生产管理，而忽视了人力资源的管理、人才体系的形成，是大部分企业继续高速发展的瓶颈。
20世纪后期，微软公司是企业经营成功的一个典范。创建于1975年的这家个人电脑软件制造商，经历了前所未有的成长。以其销售额为例，1990年为12亿美元，1991年达到了18亿美元，1992年尽管面临经济不景气，销售额仍然增加到27亿美元。股票市场上对微软公司的估价，要比通用汽车公司和国际商用机器公司都高。
微软公司是一个知识密集型的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。正如公司的一位高级副总裁最近指出的：“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序。”
1989年，微软公司的工资单上共有4000名员工，到1992年，员工人数超过了1万人。填补公司员工配置需要的任务是非常艰巨的，举个例子来说，最近1年，微软公司招聘员工共审阅了12万多份简历，举行了7400次面谈，终于增聘了2000名新员工。
发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事情时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”
实践是最好的检验标准，微软公司的人员选聘过程，显而易见是行之有效的。这家公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多杰出的工程、营销和管理人才。微软公司的成长记录有力地证明了有效的人力资源管理是其成功的最重要保障。
企业发展的实践表明，在人力资源、市场营销和财务管理方面存在的“短板”最容易发展成为制约企业发展的瓶颈。这些“短板”的存在，轻则制约了企业的发展速度，重则将直接影响到企业的生存。
敢于自我揭短
任何一家企业，都不可能做到尽善尽美，都或多或少地存在着某些“短处”，比如产品质量会有小问题，企业管理会存在漏洞等等。对于这些“短处”，有些领导往往不屑一顾，甚至认为“自我揭短”是丢人现眼，于是将其捂在内部，藏起来，冷处理，如此下去，“短处”势必会掩盖住“长处”，成为危及企业的“炸弹”，最终给企业带来灭顶之灾。
美国亨利食品公司总经理亨利·霍金士先生有一天突然从化验报告单上发现，他们生产的食品配方中起保鲜作用的添加剂的毒性虽然不大，但长期服用却对身体有害，倘若悄悄从配方中删除添加剂，又会影响产品的鲜度。如果公布于众，则会引起同行们的强烈反对。经过再三思虑，他毅然向社会宣布：防腐剂有毒，对身体有害。
亨利·霍金士先生的话一出口，所有从事食品加工的老板便立刻召集起来，用一切手段向他反扑，指责他别有用心——打击别人，抬高自己！他们迅速联合起来共同抵制亨利公司产品，亨利公司一度到了濒临倒闭的边缘。
这场争论持续了整整4年！出人意料的是，亨利公司在近乎倾家荡产时，名声却家喻户晓，不但得到了政府支持，产品也成了人们放心的热门货！原因似乎很简单——亨利公司是第一个坦诚为顾客着想的公司，是第一个像朋友一样把自己的“短处”晾出来的公司！
此后，亨利公司在很短的时间内便恢复了元气，规模也扩大了两倍，一举登上了美国食品加工业的第一把交椅！
世界500强的企业无疑是最为成功的，但这并不表明他们的管理就是完美无缺的，只要企业在向前不断发展着，谁都不可能做到尽善尽美。它们或多或少地都存在着某些“短处”，一个优秀的管理者，必须善于发现自己负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短，善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益。
企业的揭短行为能激发、鞭策员工自觉地从自身做起，增加责任感，再辅之以有力的整改措施，又会使“短处”越变越小，甚至消失，使得自身在本行业中不断进步并取得长足发展，从而在国际竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
用人之长，避人之短
一位优秀的企业领导，假如把每个下属所擅长的方面有机地组织起来，就会给企业的发展带来整体效应。因此，有效地调动每个下属的长处，是一位合格的企业领导的责任。换句话说，高明的领导者应趋利避害，用人之长，避人之短。如此一来，则人人可用，企业兴旺，无往而不利！
一个工程师在新产品开发上也许会卓有成效，但他并不一定适合当一名推销员；反之，一个成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于开发新产品却一筹莫展。如果老板在决定雇佣一个人之前，能详细地了解此人的专长，并确认这一专长确实是公司所需的话，就应该对他的缺点有所包容。
选拔人才的最佳标准是德才兼备，但是事情往往与自己的愿望相违背，那么当我们退而求其次使用有缺陷的人才时，应该注意些什么？
有缺陷的可用之才大体可分为两种：一种是才能不足的人，另一种是德行不足的人。对不同类型的人，有不同的使用方法。对于才能不足的人才，要对他们授以谨慎处事的秘诀，让他们在日常的人际交往中正视自己的不足，注意虚心学习，同时也可以避免因逞强好胜而引起的是是非非。
对于德行不足的人，则应该顺势引导。一般来说，人的本性是见利不能不求，见害不能不避。趋利避害是人的本性。商人做买卖日夜兼程不远千里，为的是追求利益；渔民下海，不怕海深万丈，敢于逆流冒险搏斗，几天几夜不返航，因为利在海中。因此对许多人，只要有利可图，虽然山高万丈也要攀登，水深无底也要潜入。所以，对于德行不足的人，也并非一概不用。
人都有优点和缺点，用人贵在善于发现发挥人才所长，对其缺点的帮助教育固然必要，但与前者相比应居于次，而且帮助教育的目的，也是使其短处变为长处。如果只看短处则无一人可用，反之若只看人之长处则无不可用之人。因此，在人才选拔上切不可斤斤计较人才的短处，而忽视去挖掘并有效的使用其长处。趋利避害，用人所长，这是真正的用人之道！