为了贯彻台塑的压力管理，王永庆采取中央集权式的管理制度，设立了一个运筹帷幄的指挥中心——台塑总管理处总经理室。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。它的主要功能有二：其一，台塑企业各项管理制度之拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等；其二，对各分子企业之经营计划，协助拟订与审核，并做经营可行性分析。目前，这一指挥中心共删多位幕僚，他们真正成为王永庆的耳目。他们传达总经理的命令，贯彻他的指示，并严密的考核施行后的成效。
台塑的压力管理使集团内部每个事业单位的主管都感受到一股强大的压力。而王永庆则承受着最大的压力。这压力一方面是投资大众给他的，他说：“如果企业没有经营得上轨道，我今天到外面万一被车子一碰，或两架飞机一撞，死掉了。我死是没有关系，害了好多投资大众怎么办呢？人家辛辛苦苦把积下来的血本交给你，你一走掉，搞得不三不四，社会就混乱了。为了道义与责任，我不能不努力工作。”另一方面，台塑每进行一次新的投资，王永庆都要面对很大的压力。比如1980年台塑到美国投资设厂，前二、三年是非常艰苦的阶段，王永庆的压力非常大，但他咬紧牙关，使员工产生信心。一切才逐渐走上了轨道。
当然，凡事过犹不及。压力确实能提高员工的效率，因为许多时候，人的潜能是被逼出来的。但是，在实施高压政策时，必须把握好“度”。“水能载舟，亦能覆舟。”压力好比是风浪，风恰到好处时，可以鼓帆远航。但是，飓风却是航船的大敌。同样，压力过大，超过了个人承受范围，结果往往适得其反，不仅不会提高员工的工作效率，反而会官逼民反，怨声四起，失去对工作的热情，最终只落得个竹篮打水一场空。
为避免这一系列情况，在采取高压管理时，除了在工作上“推”之外，还可以运用多种方式如减压、提高工资待遇、奖金制度等来“拉”。
“高工资带来高利润”，福特就是深谙此道的企业家。
在1910年之前，福特汽车制造厂的工人就已经觉得自己每天都在做着与自己不相称的工作，他们因此产生了惶惶不安的感觉。
在福特建厂初期，福特厂的工人们都愿意自己成为多方面的熟练工人，但后来的固定岗位分工细化，打消了他们的这一念头。比如，以前只需要一名工匠完成的工作，到了1914年时，已经分成了30多道工序，每一道工序都由一组工人用单调的动作来完成，而这种单调的动作要求更高的速度，他们觉得福特厂的基础加工变得日益乏味。
1913年，工人们的工资被固定为每天234美元，这就使得新技术推广在福特厂越来越丧失人心。工人们开始造反，选择了离开工厂到别的地方去工作。劳工的流失使公司无法保持足够的劳动力，更谈不上扩大生产。虽然，在这一年，公司找到了当时最先进的生产方法，但如果不能把劳工吸引到组装线上，多么先进的生产方法都显得毫无意义，公司更别想生存下去。
稳定劳工，成为了公司第一重大任务。
为了解决这一困境，福特在1913年末，设想出了5美元工作日的方案。
1914年1月5日，福特向聚集于工厂办公室的记者宣布：“世界上规模最大、生意最兴隆的汽车制造公司——福特汽车公司，将在工人的报酬方面，实行前所未有的革命。”
福特借用了一句英国的谚语“我们认为，社会正义先及亲友”，将他的这一措施说成是社会改良行动，他说公司在考虑过劳资双方的共同利益后，计划在一星期后将普通工种的工资提高100％。公司将实行5美元工作日，任何“合格”的福特工人，即使是最低工种的人和车间清洁工也不例外。
福特说，公司除了“5美元工作日”的计划外，还将每天9小时工作制改为8小时工作制。另外，公司还将设立工种调换部，以保障员工找到“合适的位置”。同时还宣布，雇员在1年内都有工作，生产淡季将送他们去农场劳动。
福特在扮演劳工利益代言人的时候，其实并没有忽视自己的利益和冷酷无情的经营术。某些福特经理人员认为这次计划过于“激进”，福特以精明的论点折服了他们：高工资会带来高利润。福特认为，如果实行他的计划，公司就可以获得优质的劳动力，从而提高劳动生产率，实际上也就降低了劳动成本，最终使公司盈利。
5美元工作日开始的同时，福特宣布总共需要4 000名新工人。
就在他宣布5美元工作日和招收新工人的第二天清晨，数万名申请人冲进了福特厂的大门，纷纷要求工作。
没有压力，就没有活力，没有动力，只要压力政策组合得好，方法得当，压力管理就能起到事半功倍的效果。
强大的团队精神
在狼猎捕成功的众多因素中，高效的团队协作和严密有序的集体组织是其中最明显和重要的因素。这种特征使得它们在捕杀猎物时总能无往不胜。独狼并不是强大的，但当狼以群体的力量攻击目标时，却能表现出强大的攻击力，成为最具破坏力的组织，可以说，团队的力量被狼运用到了极致。
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。人们把这一规律总结为“木桶定律”或“木桶理论”。
木桶理论告诉员工，效益是靠团队来获得的，不是靠个人就能完成的。这就是重视团队的力量。
最大限度地发掘企业的人力资源，是每个管理者的愿望，而能否做到这一点又是企业能否欣欣向荣的关键。怎样才能有效地开发人这种最宝贵的资源呢？一旦被问到这个问题，很多人不假思索地就可以回答上来：“重用人才呗。”而这种回答的潜台词就是，找出职工中的佼佼者。而实际上，许多的工作是由一般的员工完成的，并不是由佼佼者完成一切。
阿姆科公司的老板吉姆’威尔对此就有过很深刻的体验。这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。
这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”
威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”
心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。
“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同雇员交流他是如何做的。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司开始悬崖勒马，亏损的局面得到了扼止。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
许多老板都非常注重员工的团队精神，曾有一位跨国公司的老板直言不讳地说：“即使是一个天才，如果不具备一种团队精神，我们也不能录用。”一个人的能力再强大，他都不足以代替一个团队的力量。身为老板，你必须是一位高效团队的构建者，整个企业资源、资本的有效整合者。做不到这一点，就算不上是一位成功的老板。
一个能以团队利益为上的员工是最难得的。在一个企业中，这样的员工越多，企业发展的潜力就会越大。当职业危机一波一波袭来的时候，处在失业边缘的优秀员工比比皆是，他们有着一流的业务技能、工作经验，但却往往不具备较强的沟通能力，以及与人合作的能力，这样就制约了他们个人的发展。没有一个老板愿意将这样的员工纳于麾下，毕竟，公司的发展并不只依靠极个别员工的表现。如果不能在团队中充分发挥其团队意识，即使能力再强的员工，也不能给你的团队带来活力与生机。所以，成功构建团队的第一步，就是要培养员工的团队意识，尤其对于一些刚刚进入公司的新员工更应如此。对于那些原本就不具备团队意识的员工，即使他们有才华，也不值得留用。
有一家公司，要招聘三名员工。经过层层筛选，前来应聘的多名应聘者中有九名最后进入了老板的视线。为了做出最终的录用决定，老板向他们提出了同样的问题：“你们九个人先自行分成三组，到市场上调查一下最近服装市场的情况，然后把它们写成一份报告交给我。”
这九名应聘者分成三组后，就各奔东西，开始为收集“情报”而忙碌。大家谁也不甘心落选，所以在调查的过程中都很卖力。两天之后，他们的调查报告交到了老板的手里。老板认真地看了他们写的报告，最后对第二组的三个人说：“你们已被本公司正式录用，明天就可以上班了。”另外两组的几个人都莫名其妙，于是老板向他们解释说：“我已经向你们说过了，你们都是来做销售的，但是，这并不是一件只要付出就可以做好的工作。第二组的三个人之所以被公司录用，是因为他们懂得相互之间借鉴一些经验，从他们的报告中便可以看出来。这正是我们公司所需要的。而你们却在相互竞争，没有良好的团队意识，这恰恰是我们企业最不需要的。”
一个聪明的领导要使他的员工具有对工作团体的向心力，可以依照下列方法来提高内凝力。
（1）强调团体工作的重要性
领导应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念。换句话说，领导时时时刻刻要担心这个工作团体是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。
（2）建立团体的传统
领导在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件来临时，领导应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团体的历史逐渐形成，有了历史，工作团体自然增加了对员工的吸引力。
（3）设立清楚而容易达到的团体目标
在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传述于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制订一些短期而明确的目标。这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行，唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。
（4）给予员工全体合一的认同
不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团体”，如此，才能使得员工觉得领导与他们在同一阵线。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”员工便会觉得工作团体不甚重要，所以也容易显得满不在乎。
（5）适当对优良的员工行为给予认可褒奖
领导必须小心翼翼地揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团体的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团体的气氛就会显得和谐而融洽。