五、考核指标的制定
只用销售量来考核销售人员的业绩是非常狭隘的，对销售的长远发展有很大的负面作用。就像政府考核官员的政绩一样，如果只看CDP增长速度这一个指标，必然会带采一系列问题。
业绩考核标准具有导向作用，需要认真研究考虑，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学、合理的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。一般来说，企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核。
销售人员的考核构成不管是定量还是定性考核，首先主管人员要明确考核资料的来源只有这样，才可能有一个较为准确完善的考核依据。
资料的来源通常有三种途径。最重要的是销售人员的工作报告书，其他来源是通过人的观察、企业的销售记录、顾客的投诉和其他销售人员的谈话等。
(一)销售人员的工作报告书
报告书的种类极多，通常可分为两类：一类是计划报告书；一类是完成工作的报告书。计划报告书是销售人员对未来工作提出的计划，其中包括区域的销售计划。已完成的报告书则是提供销售活动的成果。
销售人员呈交的报告非常丰富，但往往销售人员抱怨他们花费太多时间用于填写报告，而他们的报告最后竟没人阅读。因此管理者要针对报告书的用途简化报告，减少回报时间。
(二)企业销售记录
企业内有关记录，如顾客记录、区域的销售记录、销售费用的支出等。都是提供评估的宝贵资料。
(三)企业内职员的意见
这一资料的来源，要来自销售经理或其他有关人员的意见。当然，销售人员的意见亦可作参考。这种资料的优点在于能补救公司档案和销售人员报告书提供资料的不足，因为这些数量性的资料无法提供有关销售人员的合作态度和领导才干的资料。
定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度，“苦劳”是为了持续发展能力，提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度、考核执行情况等方式，前提是已经由制度做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、每百次访问平均得到的订单数(与每工作日平均订单数结合起来考虑)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，则说明销售量的含金量不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有源源不断的业绩)。
企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等，对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等；还要考核销售人员作业是否规范。公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应的检查系统、反应流程、规定的执行情况。
对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对销售人员的业绩进行检讨和分析，可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。
企业需要重视销售人员的激励机制与考核机制。销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低，并提供很多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法。但对于销售人员来说，这是最省力的途径，带来销售额上升可以直接给自己带来经济上的好处。他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。
推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩，并付给他们报酬。结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员的获利率”。这种报酬机制关键在于计算赢利因子(profitability factor)。赢利因子=1贡献毛益率为了鼓励销售人员为公司做出最大贡献，销售业绩应该乘以赢利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益率最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40％，另一个为20％，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，哪个产品为好，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了。今年你的考核目标是利润，如果利润的话就好，产品A销售一元赚4毛，产品B销售一元赚2毛。销售奖励如何分摊就清楚了。王牌营销员的时间也是有效资源，多推哪一个，少推哪一个，目标先定清楚，要销售收入还是要利润，或者是一个组合。
对于一个规模比较大的企业来说，需要建立ERP系统，利用该系统得到的数据，很容易求出赢利因子。
行政人员的绩效考核
公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很相似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。
企业中业务人员可考查其“业绩”，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，甚至业务部门中的有些非业务人员，他们的“业绩”如何考核？
一、“业绩”量化
“业绩”并不只是那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是包括企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务的情况；其中有些“业绩”是无法用经济指标来衡量的。那么，如何考核这些无法直接用经济指标来衡量的“业绩”？从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题。
1计划管理以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把非业务人员的工作转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。这里的要素有三：“一定质量要求下的”、“工作量”、“工作进度”。
2计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系和一个计划网络，它命名整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。
这样一来，实际上已经把非业务人员的“业务”考核“计划管理”与业务人员的“业绩”考核统一起来了。
但是每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”，大而全的量化，事后的量化，琐碎细节的量化。要有目标导向，成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如，对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。
对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划／任务考核等。
二、“素质”考核
(一)“素质”考核必须体现积极的价值导向
通常的做法是，在员工素质考核表中罗列一大堆指标，往往有十项，其中有“劳动纪律”、“尊重同事”、“言谈举止”、“知识广度”等，内容包罗万象，但是毫无重点。暂不说有些指标是否适合考评，也不说对所有人都作统一要求是否合适，单说如此求全责备，四平八稳，就足以使人望而生畏。
对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求作不同的考核；而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到。
(二)“素质”考评的内容
在对企业管理人员的素质考评中，应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力，这是对干部的主要要求，居主干地位，分数应占最大比例。“能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献”，则是对管理者的最高的要求，处于顶峰地位，分数比例虽不大，但体现了公司的价值导向，是极为重要的。
此外，还应该根据公司领导(高层)、部门领导(中层)和主管(基层)三级分别作不同要求。比如，在对各层管理者上述三层素质的考查中，不但具体的要求应该不同，而且在三层次中的侧重点和分数比例也应不同。再者，在对各层干部能力结构的要求中，侧重点应有所不同。
如果要对高层领导干部进行考核，就要特别注重其思想能力、协调能力，对中层干部则应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。从实践来看，对于高层，应是50∶40∶10；对于中层，应是30∶40∶30；对于基层，则是10∶30∶60。另外，在对干部的管理能力的考察中，高层干部的计划能力权重应占25％，组织能力应占20％，用人能力占30％，指挥能力占10％，控制能力占15％；中层干部的这个比例分配应该是20％、15％、20％、35％、10％；基层干部则是：15％、10％、15％、55％、5％。同时，对高、中、基层干部这五个方面管理能力所要求的具体内容也应不同。
对于普通员工，特别是对于业务人员的素质考评，则主要考查其工作素质、操作能力，兼顾对其管理潜力的考查，为其上升留下空间。
(三)行政主管的职业素质要求
1在地位上，行政主管是双重身份：就部门内部而言，行政主管是最高领导和首长；就领导集体而言，他则是一个服务者。
2从行政主管的工作关系来看，他充当着中介者和协调者的角色。在同一层次的职能部门中，行政主管有特殊的地位，他是连接上级领导与各职能部门间的中介者；各职能部门之间、人员之间在出现矛盾和冲突时，需要行政主管出面予以调解，及时的协调关系，保障企业正常运转。
简单地归纳行政主管的工作要求，可分为：及时、准确、落实和保密四个部分。
(1)及时是指办事时间要短，工作不拖延，讲求效率。
(2)准确指掌握情况要准，处理事务要准确无误。
(3)落实指行政工作琐碎事情较多，必须协调安排好，确保工作的及时完成。
(4)保密是指行政部门日常接触的重要资料信息和机密文件比较多，不能忽视了保密工作。
3在实际工作中，行政主管是本着以下原则进行工作的：
(1)认真求实的原则。要求行政主管在工作中，协助决策办理事务时，坚持真理，认真落实。这就要求领导有敏锐的洞察力和客观的分析能力，避免凭经验办事。
(2)公私分明的原则。树立正确的工作态度和坚定的信念，不做有损集体的事。
(3)高效的原则。要求行政主管在保证质量的前提下，及时准确地完成工作计划。