(一)质量绩效
采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合格的项目数量或百分比。进料验收指标=合格(或拒收)数量÷检验数量在制品验收指标=可用(或拒收)数量÷使用数量若以进料质量控制抽样检验的方式，则在制程质量控制发现质量不良的比率，将比进料质量控制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的质量绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。
(二)数量绩效
当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。
1储存费用指标
现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用的差额。
2呆料、废料处理损失指标
处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。
存货积压的利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效愈差。不过此项数量绩效有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。
(三)时间绩效
时间绩效是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对供应商交货时间的控制。延迟交货，有可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
1紧急采购费用指标
紧急运输方式(如空运)的费用与正常运输方式的差额。
2停工断料损失指标
停工期间作业人员的薪资损失。
除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如经常停工断料，造成顾客订单流失，员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等)；紧急采购会使购入的价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有加以估算在此项标内。
(四)价格绩效
价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员的议价能力以及供需双方势力的消长情形。
采购价差的指标、一般有以下几种：
1实际价格与标准成本的差额。
2实际价格与过去移动平均价格的差额。
3比较使用时的价格与采购时的价格之间的差额。
4将当期采购价格与基期采购价格的比率与当期物价指数与基期物价指数的比率相互比较。
(五)采购效率(活动)指标
以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果来衡量的，另外可就采购效率来衡量。
1采购金额。
2采购金额占销售收入的百分比。
3订购单的件数。
4采购人员人数。
5采购部门的费用。
6新供应商开发个数。
7采购完成率。
8错误采购次数。
9订单处理的时间。
由于采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力和能力，这对于改善或调整采购部门的组织和人员的工作，将有很大的参考价值。
二、全面考虑评估标准
(一)以往绩效
选择公司以往绩效作为评估目前绩效的基础是相当有效的做法。但公司的采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。
(二)预算或标准绩效
若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可用预算或标准绩效作为衡量基础。
标准绩效的设定，有以下三种原则：
1固定的标准。标准一旦建立，则不再变动。
2理想的标准。指在完美的工作条件下应有的绩效。
3可达成的标准。在现状下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以考量设定。
(三)同行业平均绩效
若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面均与公司相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得，则可用整个同业绩效的平均水准来比较。
(四)目标绩效
预算或标准绩效是代表目前应该可以达成的工作；而目标是在目前非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理层对员工追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标尺。
三、定期与不定期的评估方式
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式两种。
(一)定期方式
定期的方式是以员工的表现，如工作态度、学习能力、协调精神和忠诚程度为考核内容的，对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用。若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当在年度重要性比较高的项目中确定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为以对事不对人为考核原则，比较客观公正。
(二)不定期方式
不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的鼓舞作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算和成本降低专案项目。
四、主要的评估人员
(一)采购部门主管
由采购主管负责评估，注意采购人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。
(二)会计部门和财务部门
采购金额占公司总支出的比例很高，采购成本对公司的利润影响很大，会计和财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出亦作全盘控制，故对采购部门的工作绩效，可以参与评估。
(三)工程部门或生产控制部门
若采购项目的质量与数量对企业的最终产出影响很大，有时可以由工程或生产控制人员评估采购部门的绩效。
(四)供应商
公司通过正式或非正式渠道，向供应商探询其对采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
(五)外界的专家或管理顾问
为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
案例透析：A公司主管人员考核方案
谈到士光敏夫的时代，不能不涉及到东芝公司独具特色的目标管理方式。20世纪80年代初期，中国的许多内参报纸曾经以“东芝公司开展提高工效运动”为主题，作过大量的报道。事过二十几年后，我们再回顾这段历史，或许能从中得到许多启示。
目标管理作为一种先进的企业制度，并不是由日本东芝公司首创的。1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》中，首先提出了“目标管理和自我实现”的主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”。企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此保证企业总目标的完成。如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”。如果没有方向一致的分目标来指导个人的工作，则企业的规模越大、人员越多时，发生矛盾和浪费的可能性就越大。
一、制定目标
所谓管理，是指如何用人来达到组织的目的。目标管理指出了经营活动的一切职能方面共同需要的“管理”形态。在目标管理实施中，东芝公司首先把目标的制定放在首位。没有目标，目标管理就无从谈起。
(一)员工的目标应和企业总目标相结合
东芝公司制定个人目标，是把它放进企业的目标体系中统一考虑的。期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。目标制定与成果评定要同时进行，其程序可以制成进度表。
(二)每个人都要制定切实的目标
制定目标要注意下列问题：
(1)目标的数目不宜过多。目标如果不分主次，出现平均主义，就会使下级的力量分散。这样，不是重要的目标达不到，就是所有的目标半途而废。重要的目标要压缩在五项之内。
(2)目标的内容要具体规定出应取得的成果，要用明确的数量表示出来。同时，应把目标分为成果目标和手段目标。成果目标是指企业在取得本期最终成果时，必须取得的重点成果，如销售量、产量、利润等；手段目标是指为达到成果目标而采取的关键性措施。
(3)目标的高度以略高于本人能力为准，目标过高完不成，下级就自暴自弃，以至于心理受到挫伤。目标的高度应与下级充分协商决定。
(4)任何一个个人目标必须是为达到公司总目标“目标连锁体系”的一部分。
(5)尽管是一期的目标，也不应失去长期的观点。不能只追求短期的成果而牺牲长期的利益。
(6)长期目标也要分期或分年度制定中间的目标；因为越是长期的目标，越容易迷失当前工作的方向，脱离重点。
(7)明确共同目标的意图，一个目标不是只靠一个人、一个部门的努力就达到的。制定共同目标，主要是管理监督人员的职责。在历史本位主义即所谓宗派主义思想严重的情况下，制定共同目标困难很多，往往使人们敬而远之。因此，今后在组织活动中，一定要在各部门、各领域之间进行组织协作。
(8)一个目标不应妨碍其他目标。比如，过于推进严格质量管理，反而会使生产成本提高，或者造成浪费，对整个公司不利。
(9)目标要促进工作的改进。
二、东芝公司目标管理的特征
(一)直接结合经营需要的一贯性
1965年4月，东芝公司开始实施中期经营计划，为了改善企业素质，增强国内外的竞争能力，他们把“压缩人员和提高效率”作为一个目标列入中期计划。
从公司的整个经营体制出发，保持完整的一贯性，表现出以下几个特点：
(1)按加重工作量原则来分配职务；
(2)以个人为中心提高能力；
(3)为了保证每个人的努力方向与企业的总目标相一致，又采取了“自上而下有组织地展开”和“以联合讨论为中心展开”这两项措施。
加重工作量的原则，是为了实现“少而精”的目标，按略高于本人能力、只要努力即可达到的程度而制定的。只是根据当前所分配的任务原封不动地制定自己的目标，不仅是不够的，而且往往是行不通的。通过加重工作来培养少数精英分子，更重要的是使每一个员工都成为能干的员工。
(二)以个人为中心提高能力
东芝公司的目标管理，从提高能力入手，以个人为中心，把重点放在个人身上。具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。这种做法，并没有忽视它同组织目标的一致，只是重点的选择方法、目标管理的采用和开展方法有所不同而已。不论是提高能力还是鼓舞士气，如果不同组织目标取得一致，就不能发挥巨大的作用。东芝公司把重点放在“提高能力”上，就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级职层也能实行目标管理。
东芝公司目标管理采取了以个人为中心的模式，因此以全体员工为实施对象。反过来也可以这么说，正是为了在全体员工中推行，才采取了以个人为中心的模式。东芝公司在以往的管理中，多数情况是在管理职层以上人员中进行，这是以组织为中心、提高业绩的模式，而不是把重点放在“提高能力”上。
但是，这一次所实施的目标管理，是以全体员工为对象的，对不同的对象提出了不同的要求。在试行期间，首先必须在全体管理人员中试行，至于管理层以下人员是否试行，由各车间自行决定。
东芝公司为达到上述目的，采取了以下几种做法：
(1)负责推行制度的参谋部门，只提出基本要求。至于具体的实施方法要尽可能交给各生产管理部门自行处理，参谋部门虽然不能直接参与，但要积极“创造环境”，如推动各部门负责人的工作，分发各种资料文献，推荐先进方法，介绍先进事例，等等。
(2)力求避免向下面要报告。必要时，参谋部门亲自下去，并经生产管理部门同意，把资料收集上来。
(3)实行目标卡片制，并以此作为直属上下级之间订立的合同。因此，负责推动劳动生产的参谋部门对此不得查阅。
(三)两种展开方法相配合
对不同职层要有不同的要求，特别是上层职位，更需要把企业目标与个人目标密切地结合起来，有组织地展开目标连锁体系。由此可见，推行连锁体系，虽然以个人展开为中心，但它必须与自上而下有组织的展开相结合。