相信大部分的主管均同意绩效考核最主要的目的，最提供组织与员工正式检视工作绩产的机会，以便检讨过去、规划现在与展望未来。但在企业的实务运作中，我们却发现，大部分的主管对于绩效考核结果的运用，往往只是花几分钟将考核的分数告诉部属就草草了事，致使组织的绩效考核变成了员工发工资的依据。
为了使组织的绩效考核能达到最高的效益，完善的绩效反馈就扮演了不可或缺的角色。
绩效反馈面谈概述
一、反馈面谈的重要性
人类的天性，是看到自己工作有成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾，不仅希望所做过的工作可能产生摸得着的成果，还以这工作本身摸得着看得见为快。
从人事心理学的角度来分析，考评信息反馈的方式会极大地影响员工对于反馈的反应。在考评工作中，员工常常会出现一些思想顾虑或抵触情绪。例如，有的员工可能担心考评结果会影响他们的晋级，或者认为管理部门会因此提高工作标准、减少奖金等。这样就会在行动上有意无意地消极抵触，影响考评工作的顺序进行。
因此，除了向员工解释清楚考评的目的和作用，消除不必要的顾虑，增强他们的责任感以外，还应重视考评结果的反馈方式，使反馈取得积极的效果。
对于考核的结果，一些经理总把它看作是“重要机密”，从来就不让员工知道。当问起原因时，他们总有自己的理由：
“考核本来就是我们经理的事嘛，为什么要让员工知道结果。”
“这样做，那些结果不佳的员工多丢面子啊！”
“员工的表现，我心中自有分寸。”
你是不是也觉得他们的说法很有道理？
但是，经理们恰恰没想到一点：其实，每个员工都很想知道自己到底得做得怎么样。这是他的需要，就象他需要粮食、水、衣服、住房一样。如果员工不能得知自己的工作表现，他们就会觉得自己没有受到重视，自身的价值没有得到承认。
有人曾调查很多训练有素、富有朝气的员工：为什么要辞去自己原来干得很好的那份工作。这些人几乎都是众口一辞：“从来就没有人告诉我干得怎么样，我也从未从经理那里听过一句赞扬我的话。谁欣赏我的工作？根本就没有人注意我！”
的确，如果你卖力地工作，却没有人来肯定过你，也没有向你说过一句鼓励的话，那再干起工作来，还会有劲头吗？
把考核的结果反馈给你的员工，不仅仅在于要把他们留住，而且还有更深层次的意义。被人们称为“管理之父”的法国工业家亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相近的工人，每10人一组，把他们分成了两组。然后，在相同的条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，他就会去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只是记录下来他们各自生产的产品数量，但是并不告诉工人他的工作进展速度。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行了登记，而且告诉每个人他们各自的工作进度。
每一次考核完，法约尔都根据考核的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上，各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插了一面小绿旗；而最后的那四个人，则插了一面黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。实验的结果表明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。
可见，把考核的结果反馈给员工是非常重要的，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
麻省列克星顿的迪安，罗森伯格公司的总裁迪安·罗森伯格曾说过，“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能否及时而妥善地对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”
反馈面谈的重要性可以集中体现在以下几点：
(一)对被评估者的表现达成双方一致的看法
对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。
(二)使员工认识到自己的成就和优点
每个人都有被他人认可的需要。当一个人做出成就时，他需要得到其他人的承认或肯定。因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。
(三)指出员工有待改进的方面
员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。
(四)可建立上下沟通的管道
面谈向来即被运用于人力管理上或各种场合中。例如新进人员或调迁者初任时的指导面谈、为解决员工问题而作的个别谈话、为处理不满情绪而作的面谈、员工为私人事惰烦恼而咨商的面谈，以及退职的面谈等，都是上司对部属的个别谈话，也是互相沟通的过程。
人力考核所作的面谈也一样，是上下沟通的一个重要管道，特别在考核或评定等紧张场面完了之后进行面谈，正可发挥趁热打铁的组合效果。不过主管如果没有搞清楚面谈的本质或没有研习正确的技巧就冒然行事，则反而有增加紧张关系的危险，因此应十分小心着手才是，但无论如何，这种借考评面谈的机会进行上下沟通，对巩固考评成果。以及塑造员工正确行为导向等方面都具有积极的效果。
(五)促进面谈指导技术的学习
身为主管如能学会咨商面谈的技巧，对于部属平常的管理则极为有用。尤其像人事考核的面谈，是以当事人的业绩、能力、态度等为内容而进行的，会面对面地讨论员工长处、短处等敏感问题，因而更需要高度的面谈技巧。在学会了如何启发员工弥补短处，发挥长处，促进其自我启发或施以激励等有关的咨商技巧之后，每遇考核时期，都可当作温故知新的机会，这对一个主管而言无疑是一种重要的定期技能培训。
(六)达到公正公开的人力管理
企业如果要实行公开型的人力考核或更广泛的公开型人力管理，那么第一个条件便是主管与部属之间一定要有面对面交谈的机会。
所谓人力考核的公开，就是不仅限于考评内容，而连评定结果也要通知本人，这也是民主化的人力管理所不可缺少的条件。如果考核过程是隐密地进行，对其结果也缺乏面谈沟通，要想获得员工信赖，几乎是不可能的事情，因此目前将考核与面谈两者并同设计的公司，正在不断增加之中。
(七)有效制定绩效改进计划
在双方对绩效评定的结果达成一致意见之后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体的计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出自己需要他提供怎样的支持，以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息。经理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。
(八)能将绩效管理活动连贯起来
绩效管理是一个往复不断的循环。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效管理周期的绩效计划面谈合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效管理周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。
二、绩效反馈面谈的原则
绩效反馈面谈能否顺利进行，能否取得成功，决定着绩效考核的效果及其激励、奖惩与培训等行为开发功能的发挥。作为绩效反馈面谈的实施者，各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下原则：
(一)抓住时机，及时反馈
绩效考核反馈面谈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再进行，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可；而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。
(二)清楚地说明面谈的目的
面谈双方如果想要使面谈取得良好的效果，就必须有一致的面谈目的。如果面谈双方对面谈的目的还没有一致的意见，各自怀着各自的目的，那么可以想像，面谈就不会朝着一致的方向进行。因此，主管人员在面谈开始时一定要清楚地说明面谈的目的。例如，可以这样表达：“我们今天面谈的目的是基于你在过去一年中的工作目标对你的工作绩效进行一个回顾和评估，进而肯定你的成绩和优点，同时也找出你有待改进和提高的方面，接下去我们要谈一谈你的未来如何发展的问题。”并且在面谈的过程中，如果一方表达的方向偏离了面谈的目的时，另一方就可以重申这一面谈的目的，将对方拉回到正确的轨道上来。
(三)鼓励下属说话
这是每一个主管人员都应该牢记的一条原则，面谈是一种双向的沟通，必须让下属充分地得到表达的机会。在平时工作的时候，可能主管人员对下属发出指令的时候比较多，而下属人员可能没有太多的机会表达自己的观点。因此，借助绩效反馈面谈的机会一定要让下属人员把自己真实的想法说出来。有些下属可能会迫不及待地表达自己的意见，主管人员在这种时候不要过多的打断和压制他们；有些下属人员可能比较害羞或不敢说话，只有主管人员问话时才做出回答，这时主管人员就要通过互相信任的气氛打破僵局，鼓励下属人员主动发表意见。
(四)建立并维持彼此的信任
绩效反馈面谈的主要任务就是将考核结果告诉员工，其间既有肯定和表扬，也有建议和批评，由于这种结果更多地与奖惩措施相联系，所以面谈对员工来讲非常敏感，再加上下级员工心理上的弱势，容易使员工在面谈中产生戒备、抵触甚至反抗情绪，于是，营造一个平和的氛围、建立并维持彼此的依赖就成为举足轻重的一步。主管人员要真诚地帮助员工认识到绩效考核不是在挑他的毛病，而是帮助他找出过去工作中存在的问题，以便今后更好地工作，
(五)重在绩效，而不是人格特征
通常都认为，气质活泼、性格外向的员工的绩效可能会比较好，但是当员工的人格特征与岗位合理配置后，人格特征与绩效之间就没有绝对的关联度。现代绩效考核的出发点是事，着眼点是事，落脚点也是事，这与传统绩效考核重点关注人格特征有着显著的不同。
(六)在平等的立场上进行商讨
主管人员不能居高临下，俨然一个高高在上的法官，铁面无情地审判着一个仿佛与自己丝毫没有关系的、犯了错误的人。主管人员应将自己的角色定位于帮助者、教练员，朋友似地展开面谈，使员工排除心理障碍，在平等的地位中感受较大的自由和责任，畅所欲言。
(七)避免对立和冲突
由于在面谈的过程中双方可能会有不同的见解，因此出现争论的场面也是不可避免的。作为主管人员应该尽量避免激烈的对立和冲突的出现。在有的情况下，当出现不同意见时，主管人员往往习惯于用领导的权威对下属进行压制，这样做的结果是以WIN-lOSS而结束，更加剧了主管人员与员工之间的对立和不信任。正确的做法是，主管人员应就有不同见解的问题向员工沟通清楚原则和事实，争取员工的理解，同时也多站在员工的角度，设身处地为员工着想，对自己错误的观点要勇于当着员工的面承认。承认自己的不对不但不丢面子，反而会赢得员工的信任。只有这样做才能达到双赢的结果。
(八)集中于未来而非过去
绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。
(九)优点和缺点并重
员工的优点和缺点都应在绩效反馈面谈中找出来，不能只重视其中的一个方面而忽视另一个方面。而且不能由于一个员工绩效很好、优点很多就可以掩盖他的缺点，也不能由于一个员工有比较明显的缺点就抹煞他的优点。