当在绩效反馈面谈中双方对现状达成一致意见时，就可以根据具体情况形成书面计划了。比如，员工能力需要提高，就要安排相关的培训；员工态度需要改善，就要说服并鼓励他采取正确的态度，形成态度改善计划与目标；员工因为意外事故影响了业绩，就要给予谅解和帮助，及时帮其排忧解难。通常，绩效评价结果的应用方面，主要包括通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等。
正确对待和应用
一、对不同考核结果的处理
在考核结束后会有优秀、满意、不满意三种类型的结果，对于三类不同结果考核者应分门别类，有针对性地采取措施：
（一）考评得“优秀”者
面对越优秀的人才越要冷静对待，跟他面谈也好，做心理测评也好，本着对公司负责任的原则，一定要在他真正具备管理才能的时候才能提升他。
(二)考评得“满意”者
考评得满意者的人数应该占考核总人数的一半，他们大都工作平平，一般都可以通过考核的。那么如何对待考评得满意的员工呢？升职、加薪、表扬等，全都可以。当企业处于特别缺乏人才的情况时或者处于突飞猛进的情况下，在管理职位或技术专家方面缺少人才时，可以从这批考评为“满意”的人中抽出几个直接提升到经理、技术专家的职位。但是要注意，把他提升后，要给他安排教练带着，如让老经理带着他或者是让有专长的技术人才带着他，这可以叫“关照”。有这个“导师制度”才能保证提升上来的人能健康地接着往上走，否则可能就是一场恶梦。我们通常有种说法：一个善意的提升，可能扼杀一名很好的工程师，却得到了一名非常糟糕的经理。公司不能成长发展，也许就是因为一个好心好意的提升造成的。
(三)考评得“不满意”者
这种情况的处理相对来说比较干净利索，可以采取降薪、扣奖金、降职、轮换到别的岗位上去，还有离职等几种处理方法。
如果员工今年考评5分只得了1分，能不能第二天就直接让他走人呢？
其实，如果员工真的得了1分，第二天就辞退他，从法律角度上讲，这个员工可以马上就申请仲裁，去告这个企业，因为企业这样对待人是不公平的。如果员工申请仲裁，仲裁委员会会到这个公司来问很多问题，这个员工的成绩不好，公司给他培训了没有？他成绩不好有没有内在的原因？是不是时间不够、人手不够、金钱不够？这些你都给他配备齐了没有？如果不配备全，就不能让员工走，他还得回去。如果员工申请仲裁，很大程度上对企业不利，因为没有给予员工后续的帮助。所以，对待成绩不佳者有一个流程，只有把这个流程都实施了以后，你才可以辞退员工。
二、主要的应用范围
绩效考核结果的应用作为调动员工工作积极性的重要手段，应该体现激励先进、鞭策后进的原则。奖惩是绩效考核结果的一个传统用途，到今天为止仍然在很多企业的绩效考核管理中占据重要位置。除了奖励和惩罚等管理用途外，现在已经有越来越多的企业将绩效考核的结果应用于员工培训、职位/职务变迁、员工的淘汰等发展目的，以更有效地利用绩效考核结果，使员工素质和企业业绩同时得以提高，如图6-1所示。以绩效考核结果作为员工奖惩、培训、升降职、淘汰等的主要依据，能在较大程度上防止员工奖惩中可能出现的主观性和片面性。因为有效的绩效考核结果是对员工所承担责任和任务全面、准确、具体的综合性总结，它既包括定性评价，也包括定量评价，凭事实和数据说话，有说服力。如某环境保护局干部职工考核与奖惩管理办法规定，“年度考核连续三年评为优秀的，提前晋升一级工资，年度考核为基本称职或基本合格的，奖金减半。年度考核不称职或不合格的，给予辞退，自谋职业。
在绩效考核结果的应用方面，需要注意处理好以下5个问题：①在制定绩效目标阶段就要明确实施奖惩的具体规定。对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要事先形成文字材料，使广大员工心里有数。②在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，要在各级组织中明确实施奖惩的职权范围。③在绩效形成过程中要及时检查并注意积累评价资料，以保证评价时有充分的根据。④绩效考评完成后要及时兑现奖惩，即便是发现期初的奖惩规定不尽合理也要遵照执行，以保证绩效管理的严肃性。⑤对业绩优秀者给予足够的奖励，对业绩不佳者给予惩罚，或者给予更少的奖励，以拉开奖惩的差距，保证激励措施的有效性，真正激励员工完成挑战性的目标。
绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果与薪酬
绩效考核结果与薪酬的联系和薪酬方案有关，通常反映在考核工资发放、奖金分配、加薪或减薪以及其他奖励如优秀员工奖等方面。一般而言，考核工资的发放与否只跟员工的日常工作考核结果挂钩，而奖金分配、加薪/减薪以及其他奖励除了和员工的日常工作考核结果挂钩外，通常还要考虑员工的其他特别表现，比如对于公司管理改善方面提出的重要合理化建议、为公司做出的本职工作之外的特殊贡献等。为了使员工的利益与团队、企业的利益紧密相联，在奖金分配与否、分配的额度、加薪/减薪的额度等方面还可以以企业的整体绩效或者团队绩效为前提。例如，规定只有当企业的盈利达到一定标准之后，才进行奖金分配和加薪，而且，奖金的数额和加薪的幅度随企业盈利的变化而变化。
（一）绩效付薪的目的
绩效付薪的基本理论是期望理论。该理论认为，激励员工所必须的条件如下：
1员工应确信优异成绩(或某种特定行为)一定会带来某种报酬。
2员工应确信某种水平的个人努力将会符合公司的绩效标准。
3个人激励的推动取决于三个方面：一是达到预期绩效需要多少努力；二是对于绩效——报酬的预期；三是个人感知的报酬吸引力。
组织之所以要采用绩效付薪的方式，其主要目的在于：
1绩效付薪制度有助于吸引和留住成就导向型的员工。
2可以激发员工多做符合组织需要的事情，有利于在企业中建立以绩效结果为导向的激励机制。
3有助于聘请到表现优异的员工，因为这种方式能够满足人们的需要。调查显示，员工更满意于那些依据绩效发放的报酬。
4绩效付薪方式适合企业的性质，企业的目标是生存和可持续发展，而要达成这个目标，首要的前提就是要有绩效。
5绩效付薪方式利于企业形成以绩效为导向的工作文化。
（二）绩效付薪的用途
1绩效工资
以绩效为导向的工作制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献为评价标准。
以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定有机结合，其目的为：
（1）有效促进公司战略目标的传递与分解。
（2）强化员工的直接贡献和不断改进绩效。
（3）使工资分配更加客观与公平。
（4）使工资分配具有更大的弹性，强化激励效果。
调查发现，无论是管理者还是一般员工，他们都认为工资应该与绩效挂钩。如果工资是基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。
2奖金分配
奖金分配是指企业依据什么给员工发奖金，发多少。奖金的发放一定基于评价，对于评价要素的选取及权重的确定往往反映了公司的价值导向。
绩效目标奖金法指的是根据部门或员工的绩效目标达成情况进行奖金分配，在小型公司内，可以根据公司的经营绩效和员工个人的绩效表现来给员工评定奖金，而对于中、大型企业一般采用奖金包分配方式。员工个人的奖金分配额度取决于个人绩效结果和那些奖金包的大小，而部门奖金包与公司的奖金额度与公司效益紧密相关，这样利于员工不仅关注个人绩效，更关注团体、部门和公司绩效。
除了按绩效目标进行奖金分配外，有些公司对于特殊人员采用佣金法和项目奖法。
佣金法较多用在市场销售人员身上，直接按销售人员的销售额的一定比例作为奖金发给个人。这种方法计算简单，激励性强，销售人员在签合同时就可以计算出自己拿多少奖金。
项目奖金法多用在项目开发人员身上，为了促进产品开发早日完成，采用特殊项目奖的方法，促使产品开发人员加班加点拼命工作。
3股权激励
有些企业对公司高层和骨干人员采用股权激励的分配方式。股金评定的目的是形成公司的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化，具有才干而又能长期为公司做出贡献的骨干手中，保证公司长远、健康的发展。股权评定主要针对员工的潜能与未来贡献。而员工当前的绩效状况是判断其潜力和未来贡献的重要依据。因此，企业在进行股权制度设计和股权分配时，也要将员工绩效作为考虑的一个重要要素。
二、绩效考核结果与升降职
员工的综合素质考评是在员工尚未担任某一岗位之前，决定员工是否适合担任该岗位的主要依据，而绩效考核则是在员工担任该岗位后的一段较长时期内，对员工是否适合担任现有岗位的检验。因此，绩效考核结果在决定员工的升职和降职过程中，所能起到的作用大小是不一样的。当年终对员工的综合素质考评和绩效考核结果进行排名后，企业主要依据综合素质考评和工作需要来决定人员的升职情况，绩效考核结果在其中所占的比重相对较小，因为某位员工适合目前的岗位，并不能说明他就适合比这更高或更重要的岗位。
相反，很多企业的实践证明，有很多人员在本职工作中做得非常出色，但是当他上升到更高一级的岗位上的时候，往往会因为管理能力和领导能力的欠缺而败下阵来。更高级的岗位需要员工具备更多的计划组织、协调、领导和控制能力，而不是简单的操作执行能力。而当决定某位员工是否降职时，绩效考核结果往往起了决定性的作用，毕竟，较差的绩效考核结果证明了你并不适合这个岗位。例如，在某企业的绩效考核方案中，员工年度综合评估结果与职务变动的关系为：①当年度综合评估结果为“不称职”者，即可转岗或降职。②转岗或降职后下一年内季度和年度考核有一次为“不称职”者，即可淘汰。③凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
三、绩效考核结果与培训
绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，为员工培训提供了参考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当地委以较为复杂、困难的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要、更高的岗位打下基础。而对于绩效考核成绩一般和较差的员工，为了提高员工履行工作职责的能力，可为其安排相关的培训。对于绩效考核结果极差的员工，可以要求其待岗培训，以培训的结果来决定是否可以重新上岗，也可以按照绩效考核结果要求其转岗或降职，并提供适应新岗位工作所需的培训。
值得提醒大家注意，员工和经理在说“培训”这个词的时候，员工实际上想的是“培训课”这个词。说需要培训，实际上想的是快把自己送出去上培训课或者我这个管理技能不行，我需要培训，意思是把我送出去读一个MBA，读一个学位。员工心里实际是这样想的。而经理想发展员工的时候，一想这个人技能不行，要把他送出去培训，这个时候想的也是找人事部给他安排培训课。实际上培训和培训课是有区别的。培训≠培训课。