传统上的薪酬制度只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，现代人力资源经理应彻底改变传统的薪酬设计理念，建立起一套以激励为导向的薪酬体系。首先，薪酬要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激励竞争的环境中得以生存。其次，薪酬也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。
影响薪酬体系设计的因素
薪酬体系的设计要受到企业内部和外部多种因素的影响。具体说来，主要包括如下因素：
一、影响薪酬的内在因素
所谓内在因素是指与职务特长及状况有关的因素，其主要有：
(一)职务的权力和职责
权力和责任是一个整体的两个方面，不过权力是由责任而来，责任是由判断或决定能力而产生。对于权责重的人应给予较高的薪酬，因为权责重的人其决定和判断的正误对于公司产品的品质市场、信誉与盈利有较大的影响。如领班的工资应高于技工，其原因就在补偿领班在过程中所做正确判断和决定，这部分高出的工资也是建立领班职务专业严格的工具。
(二)技术和训练
技术和训练水平高的人，应拿较高的薪酬，这部分较高的薪酬不仅包含报酬，而且包含积极性的激励。所谓报酬乃是补偿学习技术所耗的时间、体能和智慧；所谓激励是使员工从事更艰难的工作，并使受雇人员愿意学习和从事技术工作。
(三)工作的时间性
有些工作是长期的，另一些工作是季节性或临时性的。对于后者无论其薪酬是计时、计周、计月，通常都比正常受雇人的薪酬高。其原因如下：(1)这些人过了季节或时期就失业了，其失业期间将无收入；(2)这些受雇人在受雇期间可能没有社会安全保障，雇主无需为他们支付保险等经费；(3)这些受雇人可能没有福利享受，如红利、休假和一定日数的病假等。
(四)工作的危险性
有些职务具有危险性，有害于人体健康；也有些职务具有令人难以忍受的气味、温度、光线等，从事这些工作的人员需要胆识体力，因此他们的薪酬应比在舒适的工作环境中工作的人的薪金高。这种高薪酬的作用是补偿他们的体能、耐心和冒险的精神，从心理的观点看，也是一种安慰和鼓励。
(五)福利及优惠权利
有些企业给员工办有种种福利或赋予若干优惠，如供给员工廉价或免费的食宿，或允许员工以优惠价格购买其产品或服务。凡是没有福利或优惠的公司，就应该在薪酬方面予以适当的弥补，方能维持员工的稳定。
二、影响薪酬的外在因素
(一)劳动力市场的供需关系与竞争状况
作为一种重要的资源，人力资源的价格会受劳动力市场供需关系变化的影响。在竞争激烈的行业中，薪酬往往成为一种重要的竞争手段。
(二)地区及行业的特点与惯例
这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观。如沿海与内地、基础行业与高科技新兴行业、国有大中型企业密集地区与三资企业集中地区等之间的差异，必然会反映到其薪酬政策上来。
(三)当地生活水平
生活水平的高低，会影响当地物价指数的变化以及员工对个人生活的期望，这在一定程度上将影响企业的薪酬调整政策。
(四)国家的有关法令和法规
在设计薪酬体系时，必须遵守各类相关法律。
(五)本企业的业务性质与内容
如果企业是传统型的、劳动密集型的，则劳力成本可以占总成本中很大的比重；但若是高技术的资本密集型的企业，劳力成本在总成本核算中的比重却不大。显然这对企业的薪酬政策有不同的重大影响。
(六)公司的经营状况与财政实力
经营状况是不断变换的，而经营好坏也无绝对的判断标准。所以经营状况对薪酬的影响只是间接的和远期性的。
(七)公司的管理哲学和企业文化
企业领导对员工本性认识(管理人性观)的不同，将会导致公司薪酬政策的大相径庭。
遵守四个原则
一、竞争原则
根据调查，高薪对于优秀人才具有不可替代的吸引力，因此企业在人才市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。
如果企业制定的薪酬水平较低，那么必然在与其他企业的人才争夺中处于不利地位，优秀的人才将与企业无缘。并且，企业内的员工也会在其他企业高额的薪水的诱惑下，产生不满情绪以致工作热情下降，甚至会辞职，另就“高枝”。
因此，在制定薪酬制度的时候，不妨先暗中“刺探”一下同行业的其他企业，尤其是实力相当的竞争对手，以及虽属不同行业但与在同一人才市场上争夺人才的企业的薪酬水平，然后使本企业的薪酬标准稍高一些。
千万不要小看这高出的一点，在其他条件如工作环境、工作条件、劳动强等相近的情况下，人们最看重的恰恰是这“一点”。这高出的“一点”简直可以起到“二两拨千斤”的妙用！不信就试试看！
但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，在薪酬方面只要满足公平性的要求也能吸引一部分优秀人才。
另外，劳动力市场的供求状况也是我们在进行薪酬设计时需要考虑的重要因素。就我国目前而言，劳动力市场的供求状况总的趋势是供大于求。很多情况下，人力资源经理并没有将竞争性因素考虑到薪酬当中去。王刚是一家建筑公司的人事经理，他的招聘对象是三名打字员。有人问他：“你认为企业所提供的薪酬标准是否高于同行业其他企业的标准？”“不，我们的薪酬水平不是高于，而是与其他企业打字员的薪酬的平均标准持平。因为打字员很多，我们很容易招到足够的打字员，没必要提供更高的薪酬。”
但就某种类型的人才来说，可能会出现供不应求的情形，如高级管理人员与专业技术骨干人员，在我国目前尚属于稀缺人才。反映在薪酬方面，这两类人才不仅有较高的货币性要求，而且有较高的非货币性要求和其他类型的要求。因此在进行薪酬设计时，要充分考虑到这类人才对薪酬设计的独特要求。
二、公平原则
人力资源经理应该用公平的薪酬取得员工信任，激励他们为企业的发展而努力奋斗。
当员工为企业努力工作，做出巨大贡献时，不论他是企业的骨干，还是一般员工，不论他文凭的高低，也不管他资格的深浅，应一律平等对待。
对于在同一个部门工作的员工，如果他们为企业做出的贡献大小相同，且其他因素也相近，那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样，员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平，才不至于影响士气。
一般来说薪酬的公平性是指：
1外部公平性。同一时间、同一行业、同一地区、同等规模的企业中相似或相同职务应该有大体相近的薪酬水平。因为职务的相似，就要求员工有大体相近的智力水平、业务技能和工作经验，所以薪酬水平也应大体相同。
2内部公平性。即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，使员工不会产生薪酬不公平的感觉。内部公平是最重要的，若内部薪酬失衡，会导致员工产生怨恨，甚至产生窝里斗的现象，就谈不到用薪酬手段来激励员工。
3个人公平性。即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比；同样，不同企业中职位相近的员工，其薪酬水平也应基本相同。
三、团队激励原则
随着社会的发展，人们的生活水平有了很大的提高，专业分工也日益趋向明细化。在现代企业的日常运作中，个人在企业中所能单独发挥的作用越来越有限，而大量的事务需要团队合作才能完成，所以，在薪酬体系的设计中还需要考虑团队激励原则。
在协作性很强的企业中，如现在的一些高科技通信企业、管理咨询公司等，团队的高效合作对组织绩效具有十分重要的作用。设计一种基于团队合作的薪酬体系可以使人们了解到，只有团队协作，自己也才能获益，这样才助于强化员工的团队合作意识。
在应用团队激励原则时还需要考虑薪酬在团队成员之间如何分配的问题。因为在团队合作的情况下，各个团队成员各自起着别人无法替代的作用，他们之间工作重要性的界限比较模糊，其工作责任和绩效表现也难以准确界定，因此薪酬分配的依据不甚明确。在这种情况下，有的企业采取了平均分配的方法，但这无疑会挫伤部分自认为自己的工作非常重要或非常出色的员工的工作积极性；有的企业按照员工岗位的重要性或技术职称的高低来进行分配，但这也会引起部分员工的不公平感，任何一个认为自己受到了不公正待遇的员工都可能会想，如果这个团队离开了我，他们的工作根本就无法完成。实际上，一个完全公正合理的薪酬制度是不可能存在的，企业需要做的就是设计不同的薪酬方案，并对其权衡利弊得失，选择最优或较优的模式。
四、经济性原则
企业的薪酬制度主要目的是吸引和留住人才，为此一些企业不惜一切代价提高企业的薪酬标准，这种做法也是不可取的。
某机电公司因资不抵债而被迫宣布破产，消息传来，人们为之震惊。
该公司成立已经十多年了。自创业初始，发展速度一直较快。按规模来说，虽不是本行业的龙头老大，也是稳列前十名。为什么会落到这种地步？
几年前，该公司吞并了几家小公司。为了扩大规模，在全国各大院校招聘了近千名大学毕业生，其薪酬水平之高，使应聘者趋之若鹜。应聘成功者神采飞扬，落选者自叹命薄。
谁会想到事情变化得这样快？该公司的总经理在接受记者采访时说：“公司弄到这样地步，原因有很多。但是，最根本的一点是负债规模过大，严重超出公司的承受能力。”“其实，公司的年利润即使破产之前在同行业中也居前列，但年支出的数额接近利润额。最大的一项支出是员工的薪酬，接近总支出的2／3。”
从总经理的反思之语中，我们是不是可以吸取一些教训？该公司盲目扩大规模，而且为了吸引应聘者，设定了过高的薪酬水平，这必然导致企业负担过重。然而员工的薪酬一般说来是具有刚性的，短期内若缺乏合理的措施难以降低，为了支付高薪，公司不得不向银行借款，使得债务规模超过公司的承受力。
因此，企业在确定薪酬标准时，不能不考虑自身的负担能力。如果企业尚处于成长阶段，规模还不大，应该避免在竞争中与实力较雄厚的对手短兵相接。聪明的做法是探寻一条新的发展道路，使企业在保持自身实力的基础上获取最大收益。当然，企业的高层主管在考察人力成本时，不能仅看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力影响会大于成本因素。
此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。劳动密集型行业中，人力成本在总成本中的比重可高达70％。这时，薪酬水平稍有提高，会使企业的负担明显加重，但在技术密集型行业中，人力成本却只占成本的8％～10％，而企业中科技人员的工作热情与创新性，却对企业在市场中生存与发展起着关键作用。
如果您的企业属于高科技产业，人力成本在总成本的比重较小，那么将注意力集中于提高员工的士气和绩效上来，而不必去过于计较薪酬的高低。但是，假如您的企业中，员工很多，那么，要时刻关注薪酬水平，切不可使之超出企业的承受能力。
总的说来，薪酬设计要遵守经济原则，进行人力资本预算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
四个关键要素
在设计薪酬体系时，必须运用结构化思维，从整体架构上来考虑薪酬制度的设计，不能局限于单一的分配方式。不同的分配形式有其不同的作用，其对应的评价要素也不同。