在各项要素中，各类基础功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。采用这种方法进行工作分析时，各项工作都会得出数值，据此可决定薪酬和待遇标准。此外，FJA方法同样也可以对工作环境、机器与工具、员工特征进行数量化的分析。
4面谈法
面谈法是一种互动性和目的指向性都很强的工作分析方法，通过工作分析人员对员工进行引导性的提问和交流，获取对工作分析有帮助的各种直接信息和间接信息。和其他所有的工作分析法相比，面谈法的最大优点就是简便快捷、信息量大而且非常直接和真实，工作分析人员几乎可以通过面谈技巧获得工作分析所需要的任何信息。但同时，面谈法对工作分析人员的专业技能也提出了较高的要求，一个善于交流沟通和引导别人谈话的工作分析人员可以在很短的时间内获得他所想要的全部信息；而一个专业技能较差、缺乏经验的工作分析人员可能在一天之内也难有收获。
为提高面谈法的效果，工作分析人员应事先对被面谈的对象进行一定的了解，包括行业特点、人员素质、企业现状等。然后在此基础上拟订一个面谈提纲，确保面谈的质量和效果。
5关键事件分析法
关键事件分析法是指工作分析的调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。这里的关键事件是指在劳动过程中，给工作造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响。关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低能。
运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位“关键事件”的识别，这给工作分析人员提出了非常高的要求。和其他工作分析的方法相比，这种方法的最大特点是简单快捷并能获得非常真实可靠的资料，但由于工作分析人员本身对行业的熟悉程度不够，加上专业知识和技术方面的局限性，从而使关键事件分析法运用起来比较困难。
6工作抽样法
工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体应用，它是根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。和其他的工作分析方法相比，工作抽样法的特点是调查时间短、次数多，测试人员不必整天连续待在工作现场进行观察，但需要一个较长的时间周期来完成整个抽样工作。
抽样调查法和其他工作分析法一样，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观察次数，抽样的结果一样具有较高的可靠性和精确度。
7测时法
测时法是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。测时法与工作日写实法一样，也是进行工时研究的一种有效方法，但又有许多不同之处。首先两者的范围是不同的，工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察，而测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况。其次，工作写实的根本的目的是为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。
二、工作评价
工作评价(Job Evaluation)，也称为职务评价或岗位评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值，工作评价主要是努力用语言来表达可以感受到的各种工作之间的差别，并通过对各种工作的解释回答工作对员工的要求。工作评价最初是由工厂的习惯演变而来的。工人和工头在劳动实践中逐渐感到某些工作是彼此有联系的，这种联系既来源于外部的接触，也来源于生产操作的顺序，还来源于协作劳动的工人由低等级到高等级所需要掌握的知识顺序。不同工种的工作应该有不同的薪酬，这种不同工作等级有不同薪酬的思想逐渐作为一种习惯保留了下来。但用习惯解释不同工种间的薪酬差别不能令人满意，于是，许多企业便开始探讨确定工作价值的方法。
并逐渐形成了制度化的工作评价方法，这些方法按时间顺序依次为排列法、分类法、要素比较法和计点法。“二战”后，工作评价方法在西方发达国家得到了广泛地应用，如美国20世纪60年代初有2／3的劳动力，70年代约75％的大企业和65％的小企业使用工作评价方法。在应用这些工作评价方法特别是量化的计点法和要素比较法的同时，西方一些大型管理咨询公司又创造了一些混合型的工作评价方法。这些方法在处理资料方面主要依靠计算机，耗资通常也较多，其中较有名的方法有：50年代初期设计的Hay-MSL指导图象表象法、尤威科欧尔形象法和传递评价法等。目前，工作评价方法在工业化国家的采用与日俱增。这种应用主要在工厂一级，总的讲，大企业比小企业采用得更多。如英国，据1968年的调查，超过5000名员工的大组织中，54％的组织采用工作评价；瑞典，至少20％以上的蓝领工人采用了以部门为范围的工作评价；在荷兰，对蓝领工人甚至采用了以国家为范围的工作评价。
(一)工作评价的方法 (1)
工作评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少(见表3-1)。非量化的评价方法有两种：排序法(ranking methods)和分类法(classification)；量化评价方法也有两种：要素比较法(factor comparisonmethod)和要素计点法(point-factor method)。其中排序法是指评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的价值对其进行排序。
分类法是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。在要素比较法中，评价者通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，然后试图估计出被评价职位在每一方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序的评价方法。在要素计点法中，首先要对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。与要素比较法不同，要素计点法最后所得到的职位结构不是根据职位的货币价值来排列的，而仅仅是根据分数或点数对职位所作的一种排序。下面我们分别对上述同种工作评价方法进行讲解。
1排序法
排序法，也称序列法，是一种传统的方法。工作排序法是根据各种工作的相对价值或它们各自对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。工作排序法的实施程序是：第一，选择工作评价者和需要评估的工作。第二，取得评价工作所需要的资料，一般通过工作分析，以工作说明书作为评价的资料依据。第三，进行评价排序，规范的做法是发给评价者一套索引卡，在每张卡片上标明工作的特点，然后让评估者进行高低排序。由于人们比较容易认定极端的情形，因此，排序时可使用交错排序法，即先选出价值最高的工作，然后选出价值最低的工作，然后再选次高、次低等。排序还可以使用工作的成对比较法，而且研究结果表明这种方法的可靠性要高于简单排序法和交错排序法。
工作排序法的主要优点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。但这种工作评价方法的缺点也很明显：①缺乏详细具体的评价标准，没有明确的补偿因素，所以在排序过程中很难避免主观因素。②它要求评价者对每一个需要评价的工作的细节都非常熟悉，因而只适合那些规模较小、结构简单和职位类别少的组织。③缺乏精确的度量手段，只能排列各种工作相对价值的相对次序，无法回答在相邻两个工作岗位之间价值差距的具体状态。例如，工作排序法可以告诉我们行政秘书的工作价值大于录入员，小于系统分析师。但是它无法告诉我们行政秘书的工作价值比录入员大多少，又比系统分析师少多少。要解决这一问题，就需要采用数量性的工作评价方法。
2分类法
分类法，也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后，根据工作等级类别比较工作，把职位确定到各等级中去，直到安排在最合逻辑之处。分类法不同于排列法，职位等级标准是预先决定并建立的，然后参考工作的内容对其进行分级。
分类法的实施一般要通过以下几个步骤：
步骤一：建立工作类别或等级。无论是对同种性质工作还是包括各种性质工作在内的组织整体，都要确定等级数目。等级数目取决于工作的性质、组织规模大小、职能的不同和工资政策。在这一环节中，没有对所有单位都普遍适用的规则。
步骤二：等级定义。即给建立起来的工作等级做出分类说明。
等级定义是在选定要素的基础上进行的，所以，首先是确定其基础要素，以便通过这些要素进行等级定义或分类说明。这些要素主要是：技术要求、智力要求、脑力和体力耗费程度、需要的培训和经验、工作环境。
接下来的工作是在选定要素的指导下进行等级定义。等级定义要为职位等级的评定分类提供标准，因此，要清楚地描述出不同等级职位的特征及其重要程度。一般，等级定义的做法是从确定最低和最高等级的岗位开始的，因为这相对容易些。在分类等级中，对低级别的职位要求大致为：能够在领导者指导下处理简单的日常工作，很少或不要求工作人员具备独立判断、处理问题的能力。
对较高级别的职位的要求依不同程度而定，包括文化素质、管理能力、责任心以及独立分析和解决问题的能力。
等级定义是分类法中最重要、最困难的工作，要求很高，它必须使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。相对于其他工作来说，等级定义花费的精力最多，时间最长。
步骤三：评价和分类。即由评价人对职位的分类说明，并依照评价人对职位的相对难度、职责以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列入哪一等级。如果上一步工作中等级定义精细明确，那么这一步工作就相对容易了。但如果定义含糊抽象，评价委员理解不一，就会影响评价分类的准确性。所以，重要的是要把上一步的等级定义做好。
在评价分类中，一种比较容易的方法是根据等级定义表明的特征，在每个等级中先选择一个代表性岗位，这样评价委员就有了评价其他工作岗位的参照系。随着评价的进行，对单个岗位的划等就变得容易了，因为前面划了等的岗位会使后面未划等的岗位都归入了等级。
在运用过程中，我们不难发现，分类法的优点是简单、容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易。尤其是当在组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易地将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点是，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。首先，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者是范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能硬性塞入同一职位评价系统之中去。其次，分类法也不能排除这样一种可能，即有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果的目的。此外，分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。最后，与排序法一样，分类法也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时不是太好用。
3要数计点法
要数计点法是最常用的一种工作评价方法。它为工作提供了明确的标准——报酬因素，而且对每个报酬因素都赋予不同的点值，将某项工作在各个报酬因素上的点值加该项工作的总点值或总分数，最后根据各项工作的总点值多少对工作进行排序，完成工作评价过程。运用要数计点法进行工作评价的具体步骤如下：
步骤一，确定报酬要素。报酬要素(compensation factor)是指企业愿意为之付酬且可以量化的特征、品质和要求，在许多不同的工作中都可以发现它们。换句话说，报酬要素就是各项工作中受企业重视的因素，能够反映工作如何给企业带来增值。报酬要素说明了企业重视什么，是企业价值观的体现。显然，报酬要素的确定要受企业战略和理念的重大影响，企业战略与经营理念的变化需要报酬要素做出相应调整。