在企业薪酬总额中，高、中、低三个层次员工所占的薪酬比重是不一致的，高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比重高；基层人员人数多，但人均占有薪酬比重低。因此在调整薪酬结构中，要分别对不同层次员工采取不同的措施。比如，为了降低成本，对于高级管理人员，采取降低录用率的措施，效果较为明显；对于中级管理人员，可以采取调整固定工资和绩效工资结构的办法，相对提高绩效工资的比重，并加大对绩效工资的考核力度，使得大部分人员只能拿到固定工资，而拿不到绩效工资，这对于降低成本效果也较为明显；对于基层管理人员，则可以采取延长工作时间或尽量压缩企业规定的休假时间，但不增加工资或增幅不大的方法，同样会起到降低成本的作用。
3确定调整重点。企业薪酬调整的原因和目标不同，决定了调整重点的选择，例如企业遇到的第一个选择是：调整基本薪酬，还是浮动薪酬？通常情况下，基本薪酬的调整，或者企业大幅度的薪酬调整，是由企业经营效益和市场变化，或者政府政策引起的，与个人业绩没有直接关系。而非基本薪酬的调整，例如，提高奖金和浮动薪酬，则是为了实施新的企业薪酬政策。薪酬调整的原因和目的不同，重点的选择也会不同。前者主要是为了保持企业薪酬的外部竞争力，使企业具有更大的灵活性；后者的重点是激励员工的个人业绩，降低企业的人工成本。
一个比较成功的作法是，将两者有效结合起来，使薪酬水平的调整结合薪酬结构的调整进行。即在企业普调薪酬的情况下掌握住重点，最好不要同比例地增加每一名员工的薪酬，也不要同比例地增加员工的每一部分薪酬。
(二)薪酬结构的调整
1薪酬等级调整的重点
薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向等级结构的调整必须考虑两点：其一，适应企业管理的需要，理顺各岗位和职务薪酬之间的关系；其二，考虑外部市场工资率的变动，换言之，在考虑外部竞争力影响的前提下，设计企业内部的薪酬等级结构。
2薪酬等级的调整方法
纵向等级结构常用的调整方法包括：
(1)增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位和职位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位和职务为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式。比较适用于规范的制造业、加工业和机械化程度较高的大型企业等。
薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级。例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位？是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次？增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。
(2)减少薪酬等级：减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，是薪酬管理的一种流行趋势。
目前一些西方企业中出现的工资等级“宽波段化”趋向就是这一措施的典型做法。所谓“宽波段化”，就是将工资等级线延长；将工资类别减少，由原有的十几个减少至三五个；在每种类别上，包含着更多的工资等级和工资标准；各类别之间工资标准交叉。其主要优点在于：
①使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。新的“波段”设置以后，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至也和主管享受一样的工资待遇，而且员工薪酬浮动幅度加大，对员工的激励作用加强。
②比较适用于一些非专业化的，无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据员工的绩效情况弹性处理。
③有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些员工仅仅为获取高一等级的工资而努力工作的单一追求倾向。
(3)调整不同等级的人员规模和比例。企业也可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪酬调整。例如通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。具体作法有：
①降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。例如，美国标准件公司在20世纪80年代初期采取的紧缩政策，主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。美国一些钢铁企业和民航业因为高薪酬成本无法与其他国家同类企业竞争，也都采取了降低薪酬成本的作法。
②提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才，或专业技术人才而采取的政策。例如，在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇用高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于两点：一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。
③调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变，或者增加幅度不大的情况下，延长工作时间，以及减少带薪休假、提高工时利用率等。
案例透析：联邦捷运的总体报酬方案
今天，越来越多的企业使用物质刺激、风险工资等各种可行的报酬方案。采用新的报酬形式可以作为培养雇员献身精神方案的一部分，这样做的目的是提高生产效率、改善产品质量。联邦捷运公司在这方面提供了许多有益的操作经验。
一、报酬等级水平的制定
在联邦捷运公司，为保持薪资等级和工资方案的竞争性，使用季度工资评议周期性地调查国家和地方的薪资情况，报酬的内部平等程度则可以通过赫氏职位评价体系来实现。根据赫氏体系，所有联邦捷运公司的薪酬职位依据三个因素予以评价：技术诀窍、所担负的责任和解决问题的能力。对于每个职位都要分别确定三个因素的点值，然后使总点值同相应的报酬等级水平相对应(每个等级水平都有相应的职位评价点值)。联邦捷运公司的职位都与赫氏体系相匹配，将员工的绩效量化、标准化、严格化，有力地形成了内部员工竞争的势头。
职位评价的结果就是设立薪资系统，这样，联邦捷运公司每个职位的薪资水平都能同职位本身相匹配。同时，同市场中类似职位相比，基本薪资相当具有竞争性。联邦捷运公司把市场定义为“我们补充每个工资群体人员的地方”，例如，飞行员同维修机组的初级市场是空运、航空、货运产业；对于地面和控制中心人员这样的小时工资群体，则将其工资率同空运业直接竞争者的工资率相比；豁免性带薪雇员市场包括主要的国内公司，因为这些职位要在全国范围内补充；非豁免性带薪雇员通常在当地雇用。因此，通过对该工资群体的当地市场的调查，可以确定联邦捷运公司的市场地位。
最终，所有联邦捷运公司职位的基本薪资都可能同市场工资率相竞争。然而，公司对绩效工资更为重视。正如一位管理人员所指出的：“我们要使人们确信能看到绩效与报酬之间的关系……当他们竭力要100%地使顾客满意时，当他们的努力不再不受注意时，我想人们想知道这些。”
二、公司一系列的绩效工资方案
(一)绩效方案
所有受薪雇员都会依据其个人绩效获得绩效加薪，许多小时工作制雇员也可获得绩效加薪，而不是仅以工资的逐步增长来表示对雇员个人绩效的认可。联邦捷运公司的绩效评估程序提供了评价雇员绩效的手段，并在个人发展计划和工资增加推荐方案中利用这些信息。公正、精确地测量绩效对于确保绩效工资原则的完整是必要的。
(二)预付工资
联邦捷运公司的许多小时制雇员只要达到其报酬系列的最高水平，就可以得到总额一次付清的绩效红利。如果在某一特定的时间段(一般为6个月)内，雇员达到其报酬系列的最高水平，并且其绩效高于平均水平时，就可获得预付工资。
(三)明星或超级明星方案
绩效达到特定等级的带薪雇员可以被提名获得明星或超级明星红利。每个部门有10%的雇员可以获得明星的提名，1%的雇员可以获得超级明星的提名。
(四)利润分享
联邦捷运公司的利润分享计划是根据公司的总体利润水平分配利润。计划提供的报酬包括股票、现金或二者的搭配形式，通常在6月和12月，每隔半年发一次。该计划同企业的养老金和储备金合并在一起，以综合提供退休保障。
(五)目标管理或激励性报酬方案
管理人员和专业人员也有个人激励计划，这样可以为管理人员和许多豁免性雇员提供获得物质奖励的机会，从而有助于实现公司、部门的目标。管理人员激励报酬和专业人员激励报酬通常依据部门和公司利润目标的达成程度确定报酬水平，目标管理或目标绩效红利则与个人完成人际关系、服务或利润关联等目标的程度相联系。这样，对于地区销售经理而言，在企业每年都进行的反馈调查中，人际关系目标是对个人领导指数的一个改进。
(六)布拉沃－祖鲁凭单方案
布拉沃－祖鲁是从美国海军旗语中借用来的，意思是“干得好”，该方案旨在使管理人员有能力对绩效超过平均水平的雇员提供即付报酬。布拉沃－祖鲁凭单的形式可能是支票，也可能是其他一些形式(如餐券或戏票)。据估计，联邦捷运公司的管理人员每年要为其雇员颁发15万次各种此类形式的奖励，每次的奖励额约为50美元。
(七)金鹰奖
该项奖励授予那些在顾客服务各方面做出显著绩效的长期雇员。候选人通常根据国内或国外顾客表扬其杰出绩效的自发来信提名，获得提名的候选人再由金鹰委员会评估，并由委员会首席官员做出最后决定，获胜者每月以公司出版物或影视作品的形式予以公布。公司将发给他们有金鹰图案的翻领徽章和一定份额的普通股。
三、可变报酬
除绩效工资制外，这些绩效工资方案都采用了可变报酬。也就是说，工资、明星或超级明星、利润分享、目标管理或管理人员激励性报酬、目标绩效或专业人员激励性报酬方案、布拉沃－祖鲁和金鹰奖与基本工资不同，它们都采取总额一次付清的方式。它们都是使公司不采用增加固定应付薪资或成本的方式来奖励绩效显著的雇员。这种可变性也反映了商业形势的变化，并允许联邦捷运公司在维持不裁减雇员的政策下，对不利的经济形势做出相应的反应。
设计薪酬计划时，企业应考虑自身的发展阶段。业务迅速发展的小企业通常倾向于采取宽泛的、以利润分享制为基础的、更复杂的个人激励或收益分享形式的计划。从某方面来说，利润分享制较简单，实施成本较低，计划和行政管理方面的事务性工作也较少。而且，小企业的雇员更倾向于将报酬同公司获利能力直接挂钩。类似地，处于转折时期或面临倒闭危险的公司，或许可以选择不那么复杂的利润分享计划。这样，中高层管理人员可以集中精力处理各种紧急问题，而不是耗费精力去实施利润分享和个人发展计划。联邦捷运采取了绩效方案、预付工资、利润分享、明星或超明星等措施，减少了成本，避免了风险。其作用突出表现在：提高了劳动生产率，提高了服务的质量，协调了人际关系，为企业的进一步发展创造了有利的条件。