从上述对话中，你也许能够看出员工对管理层的不信任是导致其积极性不高的原因，他们认为如果努力工作，提高了工作效率，劳资部门将会提高工作标准，从而使自己多付出了劳动却少拿了钱。这些现象在一些管理混乱的中小型企业中并不鲜见。
人力资源经理必须意识到，员工的理解和信任是企业顺利实施薪酬支付的前提条件，也是整个薪酬管理的关键。他们渴望着和公司紧密相近，希望和公司的关系不仅仅是一张薪酬支票和福利待遇，他们需要成为“圈子内”的人深入到公司内部，能对公司薪酬制度等各方面的情况有所了解。为了能真正赢得员工的信任和支持，使薪酬支付的诱导作用有效地发挥出来，管理者应做好以下几方面的工作：第一，注意公平心理的疏导。根据亚当斯的公平理论，每位员工都是用主观的判断来看待薪酬支付是否公平，他们不仅关注薪酬的绝对值，还关注奖励的相对值。尽管客观上奖励很公平，由于个人心理感受的主观性，仍会有人觉得不公平。因此，必须注意对员工公平心理的疏导，引导大家树立正确的公平观。第二，注意期望心理的疏导。
每年评奖阶段都是员工期望心理高涨的时刻，但希望评上一等奖的员工，一般总是远远多于实际评上一等奖的人数。一旦获奖名单公布，其中一些未评上的员工就会出现挫折感和失落感，解决这个问题的办法是及时地对员工进行期望心理的疏导。疏导的主要方法是目标转移到“下一次”、“下一个年度”，树立新的目标，淡化过去，着眼未来，特别要及时消除“末班车”心理，以预防抢名次、争荣誉、闹奖金的行为发生。第三，吸引员工参与支付方案的制订。以市场薪酬调查为基础，让员工参与到薪酬制度的设计过程中来，管理者可以让员工充分获取有关薪酬的信息，共同讨论方案的利弊，积极采纳员工提出的合理建议和意见。员工的亲自参与有利于加强他们对薪酬决定体系的信任感、认同感，使他们对内在薪酬的需要得到满足。这种充分体现员工意见的薪酬支付方案将会很容易地推广和付诸实践。第四，与员工坦诚地交流。
方案实施之前，要向员工解释清楚，企业实施这一方案的原因，以及方案的具体内容，避免员工因理解偏差而产生不满情绪。
制订完薪酬方案之后，先不要急于推翻现有的薪酬支付形式。你要做的第一件事是召开全体员工大会，由方案的设计者负责解释薪酬方案的具体细节，允许员工对此发表意见和看法，争取在员工与企业管理者之间充分沟通，形成良好的讨论氛围。
然后将支付方案印发给各个部门，若有可能的话，力图做到人手一份。这样，在民主的氛围里形成的支付方案将获得绝大多数员工的认可和支持。
当企业的员工对将要推行的薪酬支付方案已经非常清楚之后，最后的工作就是实施薪酬支付方案。在实施过程中，仍要注意做好信息的反馈工作，注意新出现的变化情况，必要的时候进行适当调整。
员工的信任是企业顺利实施薪酬支付的关键，也是整个薪酬管理的关键。当企业争取到员工的信任之后，企业的经营管理活动将会顺利展开，工作效率也将大大提高。
三、把情感融入到支付当中去
根据马斯洛的需求层次理论，人们不仅有生理的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现的需要，因此，物质激励并不是永无限度的。“工作生活质量”运动使得疲倦的现代人不仅仅追求高薪酬等货币性薪酬，而且更注重工作和家庭的和谐，渴求生命里更本质、更淳朴、更富感情的东西。在以人为本的今天，那种员工与企业之间仅仅是冷冰冰的薪酬与支票对立关系的时代已经结束，而温馨的、大家庭式的企业文化越来越受到员工的欢迎。在支付薪酬的时候融入浓浓的情谊，用心灵、用感情、用文化来回报员工的智慧与付出，让员工不时地感受到企业中家庭般的温暖，是人力资源管理者将薪酬支付艺术化的动力之一。
日本麦当劳汉堡店每年在大饭店举行联欢会的时候，都会邀请员工的“另一半”参加。席间，除表彰优秀的员工外，总裁藤田还郑重其事地对太太们说：“各位太太，你们的先生为公司做出了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事，我还要请各位太太帮忙，那就是照顾好你们先生的健康。”短短的几句肺腑之言，表达了总裁对员工的关心之情，让他们切身体会到家的温暖。此外，为表示对太太支持丈夫的感激之情，日本麦当劳汉堡店还专门给太太们发放奖金。总裁在把奖金存入员工太太的户头的同时，附上一封做工精致的道谢函：“由于各位太太的协助，公司才会有这么好的员工，才会有这么好的业绩。虽然直接参与工作的是先生们，可是，正是因为你们的无私支持，先生们才会心情愉快地投入工作。”员工自认为是“分内的事”，却得到了总裁的亲自嘉奖，各位太太无不心存感激。
无独有偶，西安杨森的艺术化的薪酬支付，也充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使出差在外或者休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工生日的时候，总会得到公司领导的问候，收到充满领导个人和公司对员工关爱的生日卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会前去看望或写信问候。员工结婚或生小孩，公司也都会把这视为家庭的喜事而给予热烈的祝贺。
人毕竟不同于机器，人是有感情和各种需求的。现代的人本管理理念要求管理者需要用心去了解员工的感受，满足员工的需要，在支付薪酬的同时无形中支付“关爱之情”、“感谢之情”、“祝福之情”。只有这样，才会使员工对企业产生相知相扶的感觉，才会对总裁产生“士为知己者死”的感激之情。到了企业需要员工出力的时候，他们定会十分乐意地对“情感”做出真诚的回报，不遗余力地贡献自己的聪明才智。
四、只有高薪是不够的
当今世界企业的竞争实际上是人才的竞争，我国人才市场的竞争也会加剧，因为会有许多新的外资企业进入我国。企业最好的员工或许已经在寻找合适的机会跳槽(而且机会将越来越多)，尽管有的企业的支柱员工已经拿到了不错的薪水或者业绩提成，但他们还是很可能离开。原因是什么呢？因为今天的员工有着更多方面的需求。
在传统的薪资福利为主的方式外，西方的企业已经在运用多种办法来提高对员工的反馈率和员工工作的灵活性，这主要表现在：
1灵活的工作时间
可以选择的办法有让员工在某些天工作的时间长一些，在另一些天工作时间短一些，不论工作时间是固定的还是不固定的；还可以将两个星期的工作时间压缩为八天或九天的工作时间。不管怎样，工作时间制度要符合企业的商业目的，而同时照顾到个人的需求。
2工作分担
两名或者更多的员工一起分担某个职位的工作，这是另一种照顾员工需求而又将各种经验都带到某个职位的办法。多人分担一个工作，而且都可以不必全日工作，这样企业可能会减少一定福利上的开支，而又能保留那些有用人才，使他们不必离开企业或退休。不过企业需要考虑该职位的员工如何彼此沟通，还有工作的内容是否可以彼此传递。
3通讯
积极、自律、有能力而有独立的员工可以让他们不必在办公室工作，如果可以保持通讯联系，员工的忠诚度和生产力都有可能得到提高。不过企业应该建立机制来衡量用电讯手段联系的员工的工作成果和对团队的贡献。
4灵活的休假制度
将假期、病假等各种假期综合，制定一个灵活的休假制度也可以激励员工。虽然企业仍然保留对休假的批准权，但是相对传统方式而言，员工可以灵活地积攒假期。对企业来说，成本是相同的，但是员工会感到更加有控制权，而且长期来说更加倾向于对工作满意。
5分阶段退休
将养老金制和逐渐减少的工作时间结合起来，这样可以减少企业的整体开支，激励和保留员工，并且可以达到业务的要求。
6发展的机会和职业规划
许多人会对日复一日地做同样的工作感到厌倦，如果企业可以建立一个职业规划计划，包括工作的更换、技能的培训和经理的任命，这样员工对此感兴趣的。提供机会，让员工学习新的技术和新的工作方法，而且让他们有所成就，这对于留住好的员工是非常重要的。让员工可以接触新的项目，加强自己的自尊和可信度对员工和企业都是很有价值的。对员工来说，机会和对成就的认可比任何企业的财务补偿都更有力。
案例透析：江铃汽车集团的日薪制支付方式
为求得企业的发展，提高员工的工作积极性，为企业创造尽可能多的效益，现在许多企业在寻求新的薪酬支付方式，以达到发展的目的。日薪制就是一种全新的国企用工制度。
江铃汽车集团就正在尝试实行日薪制。专家认为，日薪制把市场作为企业用工调剂的平台，既疏通了生产对劳动力资源的需求渠道，又保证了劳动力资源对生产的正常供给，对国企用工制度改革具有很强的借鉴意义。
2000年10月，江铃集团招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江铃集团全年退休员工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人员绝对数减少1200多人，减幅达60％。而这一年，江铃集团全员劳动生产率同比提高85％，单台成本下降16％。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活跃在生产一线的各个岗位上，形成了企业固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤奋敬业，各显其能。用人单位评价，日薪制工人不仅技能水平高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争意识明显超过企业固定员工。
同时，日薪制这种市场化的用工机制，还解决了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然裁减。2002年6月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90％以上又回到原来的工作岗位上，并连续累计其工作时间。
据江铃集团劳资部门负责人介绍，日薪制员工虽然是合同制工人，但只要他们真正有本事，有能力并且愿意干，公司都会想办法留住他们。江铃集团从深层次入手改革分配制度，打破工龄、资历界限，多劳多得，并让技术参与分配，加大浮动工资比例，实行计件工资制等。同时规定，日薪制员工工作满一年后，只要工作业绩突出，即可与江铃固定职工同水平竞争，享受同等的加薪待遇，还可委以重任，给予重奖并参加企业先进评选。这些措施，不仅有利于留住优秀的日薪制工人，而且对固定工人冲击很大。原来许多固定工人少做事，甚至不做事，但工资少了可不干，日薪制工人进公司后，一人开多机，一人会多岗，不仅增强了企业的经营活力，也使那些平时吊儿郎当的固定工人渐渐失去了市场。他们觉得，再不好好干，就有坐“冷板凳”待岗的危险，于是纷纷投入到学技术、比产能的劳动竞赛中来。许多固定职工虚心向技能高的日薪制工人学习，“两工”互动，取长补短，员工的劳动观念和整体素质开始步入良性循环的轨道。