“猴子”落在谁的背上：为什么主管没时间，下属没事做
如果你有机会参观部队，一定会对部队井然有序的场面心有感叹。部队里的每一个人都有自己的事情做，不会“神色匆匆”，也不会“漫不经心”，领导进行战略部署、文化建设规划，干部进行训练指导、思想辅导，士兵进行日常训练、站岗放哨。放眼望去，一派和谐景象。
而我们在企业看到的却是另外一种情景：主管忙得昏天黑地，不得半点清闲；而下属则没有事做，或在等待主管对某一问题的答复。为什么主管没时间，下属没事做？
也许我们可以从主管的工作单中找到答案：
联系客户赵某。赵某提出一些产品质量问题，小王应付不来，我帮他处理；
研究西区开发的项目。负责人小张提供了4个开发方案，一时决定不了用哪一个，我帮他考虑一下；
参加董事会议；
市场部有个问题拖了两天还没有解决，我要考虑一下，想出一个好的方案；
……
这仅是主管一天工作单中的一部分，但我们从中可以看出一些端倪，他每天大部分时间都用来“帮助别人做事”。这些工作原来属于谁？属于小张、小王，还有小李……总之不属于主管，但不知什么时候，这些任务都跑到了主管的身上。
主管也很头痛，一个任务布置下去之后，员工并没有自动自发地去落实，或者在落实的过程中并没有主动地克服困难、解决问题。他们在复命的时候，不是带着令人期待的结果，而是带着一大堆问题。他们惯常的做法，是把问题——“猴子”甩给上司，他们最终的选择是——“逃命”，即逃避复命！
“猴子”，传统管理者的理解是“任务”。对于任务的定义，通常是“任何时间、地点可以执行的职责”。对此，《别让猴子跳回背上》一书的作者威廉·汤姆三世的理解是：“‘猴子’是指解决问题、进行项目计划或是投入工作机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。”当他们把问题甩给自己的上级时，也就是把解决问题的步骤转移到上级身上。
当我们接到任务时，“猴子”在哪里？在我们的背上。我们扮演什么角色？解决问题者。可当我们带着问题复命时，公司的领导者扮演何种角色？不言而喻，复命的错位让猴子不安分地回到上级身上。
实际上，因为员工逃避复命，工作并不能顺利地落实下去。安排并不等于落实，任务安排下去之后，转了一个圈，又回到管理者自己的身上。如果一个企业管理者不能改变员工无效复命的现状，不但他们仍旧无法摆脱忙乱的状态，公司整体业务的开展和工作的落实也将受到巨大的影响。
你也许很熟悉下面的场景：
假设现在是周一早上九点钟，你正穿过走廊要去执行一个自己可支配的任务——一些你认为真正具有意义的事情。这时，迎面而来的是小赵。他是你的下属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：“早安！经理。对了，我们这里有些问题。”
这句话立刻让你停下脚步。大家都知道你不是个逃避问题的人，大家经常称赞你：“你是解决问题的高手！”所以，你就站在走廊上听着小赵将目前遭遇到的危机巨细无遗地告诉你。
他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的旋涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名下属找你帮忙的问题一模一样。
仿佛才过了短暂的几分钟，你一看手表才发现，哎呀，已经过了20分钟。所以你对他说：“等一下，小赵。现在已经过了20分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。我们一定得作出决定，但还需要做进一步的考虑。所以，我会告诉你，我们该怎么做。我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”
让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。首先，你和小赵在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？显然，猴子是在小赵的背上，不在你的背上，你甚至不知道哪里有一只猴子。接着，20分钟之后，你对他说：“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。”他回答说：“那样也好。”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？
为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？为什么在管理者对它们一无所知时，便得到了这些猴子？原因就在猴子开始往上爬时所用的方法。你走在走廊上，小赵对你说：“经理，我们出现了一些问题。”这时，问题就出在“我们”这两个字上。
用“我们”来开头，轻而易举地让你进入这种思维模式，认为这是大家共同的问题。猴子，无声无息地跳到管理者的背上。员工向管理者复命时，唯一的正确发言方式应该是：“我有问题。”如果他说的是：“我们有问题。”你就不得不质疑这是否是一种迅速灵巧转移责任，或有意逃避复命的方法。
在部队中，这种“逃命”的现象是被坚决杜绝的。当领导下达了命令，士兵便肩负了完成任务的使命，这个任务是士兵本人的，他不会推给别人，更不会因懈怠而不去完成，那有辱军人的尊严。他们会自动自发地落实自己的责任，部队的管理机制也从不允许问题“反弹”，这样，每一个接到任务的战士想的都是如何又快又好地完成任务，带着完美的结果向领导复命。
因此，当员工带着问题来复命时，管理者首先应该弄清的问题是：问题是什么，谁有问题，问题属于谁？如果他们不能证明问题是管理者的，那么，问题应该归他们所有。这是管理者不必扛下问题的原因，因为问题不是管理者制造出来的。
纵观之下，不称职的员工大多“在落实中制造问题，复命时带着问题，离开时甩掉问题”，这样的员工，是企业的不良分子，从员工逃避复命的行为中，我们可以联想到“不负责任”、“寻找借口”、“逃避使命”、“畏惧困难”、“落实不力”、“制造麻烦”等字眼。对于这样的员工，你应该明确地告诉他：“复命，不要带着问题，我们需要的是你的落实结果。”
对于员工来说，逃命并不能称为聪明的做法。接到任务的那一刻，就负有将任务完美落实的责任，这份责任不能够甩给别人，最好的做法就是自己克服落实中的困难，带着好的结果去向上司复命。
不计代价，使命必达：联邦快递强大落实力的背后
对军人来说，完成任务即是使命，为了实践使命，甚至不惜一切代价。这是弗雷德·史密斯在军队中学到的一点。
有一次，他的一位上司，海军步枪连长到他们排来视察，作为排长，弗雷德·史密斯陪同这位上司视察了本排的防护工事等，这天晚上，结束了一天视察工作的连长脱下手套，随手递给身边的警卫员，说：“把手套洗干净，我明天要戴。”然后径直走进帐篷去休息。
弗雷德的排驻扎地在海边，空气特别潮湿，再加上当时阴沉的天气，洗过的手套根本不可能在一夜之间晒干。弗雷德心想：这个小警卫兵肯定完不成任务了。
然而，第二天早上，连长走出帐篷，冲警卫兵一伸手，警卫兵立刻递上了干净干燥的手套。原来，警卫兵接到任务后，立即就把手套洗了，拧干后把手套挂在树枝上，为了加快水分的蒸发，他拿着衣服扇，用嘴吹，最后把半干的手套贴在自己身上，用体温把它烘干（为避免暴露军事目标，晚上禁止生火）。这样，忙碌了一夜，在黎明到来前，终于圆满完成了任务。
连长接过手套，没问他是怎么做到的，只是说了一句：“GOOD JOB（干得好）！”
后来，弗雷德悄声问那个警卫员为什么要那么做，他说：“完成任务是我的责任，长官。”
这一次经历，使弗雷德深刻理解了复命的含义，为了完成任务，为了完美复命，可以不计代价。他将这种理念运用到了之后的经营管理中，使得联邦快递上下表现出了强大的落实力。
对于复命，联邦快递的员工有着深刻的理解，在他们看来，“货物本身对寄件者和收件者而言是极具时间价值的，他们愿意为节省时间付出额外费用。我们说服客户把货物交给我们，就必须做到使命必达，并保证货物在运抵前绝不会离开我们的手”。这是他们的承诺，也是他们在落实工作任务中的行为准则。
一个周五的傍晚，印第安纳州某个宁静的小镇，飞机的轰鸣声响起，一架塞斯纳公司的飞机降落在本镇RCA工厂后面的草坪上。不明就里的村民拥过来，七嘴八舌地议论着这位不速之客。这时，一位身穿紫色制服的人走下飞机，手中拎着带有“Fedex”标志的邮包，高声询问琳达小姐是否在人群中。琳达小姐惊讶道：“天哪，莫非你就是来给我送结婚礼服的？”来人笑着点头，把包裹递到她的手上。直到飞机离开，琳达小姐一直在惊叹：“上帝啊，竟然坐飞机专程给我送礼服！”
从公司建立之日起，联邦快递人就把“使命必达”这一信念深深烙刻在心中，为了做到“使命必达”，他们不顾成本，不惜一切代价，也要把包裹送到收件人手中。所以无论寄送地多么偏僻，无论包裹价值高低，只要接过客户的包裹，就必须“使命必达”，即使运送成本远远高于客户给予的费用。坐飞机专程送包裹就是其中一例，而且，这架飞机也是租来的。
事情的发生是这样的：
那天下午，联邦快递印第安纳州分公司的包裹跟踪员黛比接到了一位小姐的电话。