2000年11月25日，在集团高级管理人员OEC互动培训会上，张瑞敏又以“毛刺”事件为例再次对高级管理人员提出了同样的问题——我们到底怕什么？管理人员一一发表看法，有的干部能够谈出怕什么，有的干部大话连篇，其实就是根本什么也不怕。张瑞敏对谈不出怕什么的干部进行了严厉批评，并指出：干部怕的就是不知道自己怕什么。
批评——反思——落实，这应该是每一个组织内部落实应遵循的规则。只有这样，组织成员的思想才能跟上企业发展的步伐，工作才会有进步，落实才能有效果。
“日常备忘录”：落实工作的有效手段
在战争题材的影视剧中，我们常常看到军队的领导者身边常常带着一个“书记员”。“书记员”手拿一支笔和一个本子，及时地记录下领导的意见。这些意见可能是加强部队思想建设，可能只是说要加强部队的伙食供给，也可能是某一场战斗的战术布局。可不要小看这个“记录”的工作，它在落实环节中是不可少的一环。我们常说：好记性不如烂笔头。在工作中，我们常常会遗忘东西，对落实工作带来了不便，若遗忘的是特别重要的内容，后果会不堪设想。如果我们能够像部队的“书记员”一样随时把重要的东西以“日常备忘录”的形式记录下来，就不用担心会遗忘，就能保证及时有效地去落实。
备忘录一般分为两类：信息备忘录和建议备忘录。
信息备忘录内容包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。
建议备忘录则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。建议备忘录非常重要，那些希望晋升的员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。
宝洁公司有一条标语就是：一页备忘录。这也是他们平日落实工作常用的一种工具。
在宝洁，公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培训制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高工作能力。在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法相当出名。员工必须养成一种习惯：清楚、简单地把信息呈给上司。
宝洁的备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一份备忘录重写10次是常见的事；成为品牌经理后，一份备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。
宝洁公司“一页备忘录”的结构如下：
1相关信息（发自谁from 发给谁to 转交给谁cc 日期date）
2标题
3一句话总结备忘录的主要内容
43～4行总结备忘录的主要内容
5相关背景资料介绍（2～3行）
6备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等）
7主要缘由、总结、工作计划等
8下一步任务
9签名
宝洁公司通过备忘录系统建立了一个强大的执行体系，就像宝洁CEO雷富礼曾经说过的，“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录”。
宝洁公司流行的信条是：如果你能学会如何写一份适当的备忘录，你就能学会如何思考。备忘录在宝洁甚至被用来当作训练员工周密思考问题的重要工具。
罗兰·贝格是世界著名咨询公司罗兰贝格国际管理咨询有限公司的创始人兼总裁。尽管他日理万机，但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都要接触大量各种各样的人，每一件需要自己和别人做的事情他都会用答录机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40～50份给不同人的“内部备忘录”。这是在完成一个领导者首要的任务：布置工作和做某些决定。但这仅仅是事情的开始。每一份内部备忘录都会被写上一个时间，到了这个时间，秘书就会把这份内部备忘录重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。
在我们落实工作的过程中，备忘录也是一种很重要的方法。当你每天早上打开当天的“备忘录”的安排，就可以找到当天要做的事。你可以把苦思冥想的时间省下来，用在其他的工作上。你总能知道你的约会、计划和文书工作的安排，你因用不着分心于其他事而变得落实起工作来相当有效率。同时，它还能记录你的工作状况，让你能看清楚自己在某段时间里的变化，从而引导你采取正确的工作方法与技巧走向新的目标。
总之，使用“日常备忘录”，能让你用最少的时间，以充沛的精力去提高落实效率。当你使用“日常备忘录”时，你就能亲身体验到它带来的积极变化，为你的成功提供有力的保证。
游击队“十六字诀”：落实工作要及时总结与查漏补缺
落实工作是一项系统工程，它不但需要监督指导，还需要跟进、检查和总结。只有这样，才能及时地发现问题、查漏补缺，保证工作能够得到有效落实。
毛泽东与曾国藩是中国历史上两个最会用兵的文人。一个书生是如何成为一个统领千员战将、指挥百万雄师的统帅的呢？那就是在打仗中学习，在战争中研究战争。“我是靠总结经验吃饭的。”这就是毛泽东的经验之谈。
比如在井冈山的军事斗争实践中，毛泽东、朱德就总结出了“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”的十六字口诀，以此作为打破国民党“围剿”与红军游击战争的基本原则，使得红军以及后来的八路军、新四军能够在游击战、运动战中有效地保护自己，消灭敌人。
戴润生将军在一次活动中深情回忆了第一次反“围剿”，那一次战斗中，游击队的“十六字诀”显示了威力。
1930年10月起，以张辉瓒为前线总指挥的国民党军采取分进合击的作战方针，准备向中央根据地的红一方面军发动第一次“围剿”。当时，红军主力逐渐从袁水两岸退到吉安县东固、永丰县龙冈一带。虽说是撤退，但始终没有和国民党军有大规模的交火。
12月24日，在宁都县小布村外一个河滩上，红军召开了军民歼敌誓师大会。戴润生看到了大会主席台上毛泽东亲自撰写的对联，上联是：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追，游击战里操胜算；下联是：大补进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破，运动战中歼敌人。
几天后，红军总部侦察得知，张辉瓒正大步向龙冈推进，毛泽东一直等待的机会出现了。红军退到龙冈的部队抢先占领了一座山头的有利地形，为不知情的张辉瓒设了一个大圈套。第二天早上天一亮，枪声响起，红军四面出击，向张辉瓒部发起了猛攻。激战7个小时，红军全歼第18师师部和两个旅近1万人，张辉瓒也被俘虏。
军队总结经验，是为了战争的胜利；企业总结经验，是为了竞争的获胜。
总结经验是所有的活动结束之后都应进行的环节。人们普遍认为：海尔二十年来的成功不仅仅体现在成就上，还体现在思想上。海尔成功是因为有了张瑞敏，他不仅仅是一位成功的企业家，更是一位企业的思想家。
张瑞敏的独到之处在于每逢关键时刻都能提出指导思想，做出决策；而更可贵之处在于每次决策过程中，他都有个做“两次决策”的习惯，即在做决策时，要考虑到这个决策的后果和影响，进而做出决策后的二次决策。
这个习惯体现在管理之中，就是总结经验——这也是张瑞敏的一个习惯。他经常把经验上升到理念高度，而后又通过讲话等种种宣传渠道，贯彻到海尔全体干部和员工中去，使海尔不断地从一个成功迈向另一个成功。
伊莱克斯是全球最大的白色家电生产商，在100多个国家建立了业务。目前，伊莱克斯已占中国家电13%的市场份额。但是，伊莱克斯在初入中国市场时却连连失利。
早在1987年，伊莱克斯就在中国合资建厂，使用的是其在全世界普遍采用的老办法：只出钱占股份，不参与管理和营销。然而，结果却是连年亏损，使得伊莱克斯一度有退出中国市场的想法。
然而，中国市场的诱惑实在太大。伊莱克斯决定检讨自己的做法，找出真正的原因。经过痛苦地反思、认真地总结，伊莱克斯终于找到了自己的毛病——水土不服。他忽视了自己的管理方法与中国文化的冲突。
为了解决“水土不服”的问题，伊莱克斯聘请了原百事可乐食品中国公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，而且瑞典总部干脆采取了近乎“放手不管”的做法。刘小明上任后，就采取了高额的终端返利、控制成本和地价策略等“土”方法，六年内将伊莱克斯的市场销售额增加到了30亿元人民币。
落实工作的过程中，失败与困难的出现是在所难免的。能够通过总结之后完善并取得成功的企业，无疑是一个成熟的企业。及时总结，查漏补缺，不断完善，应该成为落实型组织的工作之道。
新解“杀鸡给猴看”：联想通过“罚站一分钟”教育了所有人
经过监督总结之后，企业得出了经验教训，出台了改善方案，但我们知道企业还需要把新的方案推行，让成员落实到位。但往往由于惰性或侥幸心理的存在，使得新方案的推行并不顺利。这时，就需要一点儿“非常手段”。
古语有“杀鸡给猴看”，相传猴子是最怕见血的，驯猴的人首先当面把鸡杀给它看，叫它看看血的厉害，才可以逐步进行教化。捉猴子的人就采用这种杀鸡战术，不管猴子怎样顽强抗拒，只要雄鸡一声惨叫，鲜血一冒，猴子便全身无力，任由捉获了。
对于“杀鸡给猴看”，素来有争议。有人认为这会造成“高压统治”。但是，为了使大家对企业的管理思想有深刻的体会，为了提高落实效率，这个法子还是要用的。
在军队里，也常有为了树立某种标准而惩戒第一个违反者的例子。如在某部队发生过这样一件事：
上个世纪70年代，部队物质文化生活条件比较差，每月只放一两次电影，这是官兵们的主要娱乐之一。放电影时，分散居住在附近村庄的各个营连，要打上背包，走几里山路，赶到团部操场集合。有一次，到了规定时间，全团整队完毕，发现有一个连未能按时赶到。值班首长很不高兴，黑着脸，一句话不说，让全团官兵都站着等。几分钟后，那个连队急匆匆地赶来，气喘吁吁的连长照例向值班首长敬礼，报告人数。首长还礼后问了一句，“通知你连几点赶到？现在几点了？”然后，也不听解释，命令该连原路返回。相信亲眼目睹了这一幕的全团官兵，恐怕再也不会不守时了。
为什么迟到几分钟就要接受这样的惩罚？因为它触碰了军队的灵魂。时间有时就是决定战争胜负、决定军队存亡，甚至决定国家存亡的关键因素，军人在时间观念问题上绝不能含糊。违反了就要受到严厉的处罚。
为什么要让其他连等着看该连受处罚？这就是“杀鸡给猴看”的作用了。军队要做的是让全员明白“守时”的意义。通过此举起到“以一儆百”的效果。
这种做法在企业文化建设中也可以运用。有些企业就通过这个方法落实了企业的文化理念和管理规章。
柳传志为了改变联想员工时间观念不强的状况，推出了“罚站一分钟”的制度。但怎样将其落实下去？联想通过抓典型来实现。没想到，该制度刚一推出，就有人撞在了“枪口”上。那人竟是柳传志的一位老领导。柳传志当时也很为难，有人说“老领导都这么大年纪了，就算了吧。再说，这面子上也挂不住啊！”但最后柳传志还是没有“算了”，他愣是让老领导做了这罚站的“第一人”。柳传志后来说，当时，老领导在那站着，他的后背都流汗了。那天晚上，柳传志提着两瓶酒到老领导家“请罪”，说明这站是一定要罚的。这一件事情，教育了联想所有的人，多年坚持下来，公司的纪律状况大有改善。据说，联想公司员工在体育馆开大会时，队伍整齐，秩序井然，散会后地上不留任何纸片。这就是一种力量，有了这样的员工队伍，何愁事业不能发展。
还有一家企业，一向非常注重生产安全，在大会小会上一提再提，并在企业文化宣言中将之放在了仅次于企业愿景与使命的位置。有一天，总经理到车间检查工作，发现一位老员工将操作机器上的防止手被切割的隔离板拿下来放到了旁边，这位员工解释说有隔离板在的话，每次都要把隔离板盖上，切割后又要掀起隔离板放上材料，再盖上隔离板，很麻烦。老员工保证他一定会小心，不会出现问题。然而，第二天这位在企业工作了近十年的老员工还是接到了解聘通知。为什么？就因为他触碰了企业的灵魂。
有时，我们对违背企业宗旨的人是要“狠一点”的。你只有这一次“狠”，让大家都深知企业的底线和灵魂所在，才能换来以后的工作落实到位和长治久安。