理性决策成败关键
中国有古语云：“将之道，谋为首”，就是说，领导者的首要任务在于谋略，用今天的话来说，就是领导者的主要职责在于决策。
决策是企业领导者的天职。因为领导者作为诅识的舵手，别人无法代替他作出决策，“不在其位，不谋其政”是传统规矩，是无奈的现实。由于他所处的地位或拥有的知识，人们自然会期望领导者能够做出对整个组织、对组织的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是领导者工作的意义所在。
自古，在现代以海尔的成功为例，1984年它的销售收入380万元，亏损147万元。但在张瑞敏的手中，经过14年的时光，奇迹般地发展成为傲视群雄的大型家电王国。在总结海尔的成功之道，总裁张瑞敏在哈佛大学讲台上的一番讲话，令人深思：“海尔没有决策失误，才发展到今天；一旦出现失误，就会是致命的。企业在鲜花和掌声的包围中，表面看是突变，实际上在渐变。”
由此可见，决策是关乎一个组织存在与发展的关键所在。决策有广义、中义与狭义之分。广义他说，决策是一个过程，包括作出抉择前后必须进行一切活动。其中包括搜集信息进行预测，在正确预测的基础上的确定目标、拟定方案，对我种方案进行选择、拍板，最后根据拍板确定的方案进行规划，以及对方案进行追踪反馈等。它既是一种社会实践活动，又是对客观规律及相应条件所认识，并在掌握其前提下与主观意志参与下所进行的一种认识活动。中义的决策是指确定目标、拟定方杂和对多种方进行抉择。狭义的决策是在几种方案中作出抉择，即“拍板定案”。
一、领导工作重在决策
决策之所以在领导工作中占据着如此重要的地位，主要因为。
1在现代社会化大生产条件下，社会活动越来越复杂
社会的经济、政治、文化各种要素相互作用，社会各个部门的活动相互制约、相互影响，并且，社会活动越来越多变。科学技术的进步、市场的变化、新问题层次不究地出现，这一切都需要领导者审时度势、统观全局，于千头万绪中抓住主要矛盾，权衡利弊，及时作出有效可行的决策。因此，现代的社会化大生产把决策的地位推动了前所未有的高度。
2在领导工作中，决策与领导者的其他职能相比处于首要核心的地位
领导者的其他职能主要是：建立组织机构，选用人才，激励群众的积极性，日常指挥与管理，对外交往等等。与这些职能相比，决策是最重要的、第一位的。因为决策是确定领导者的奋斗目标的工作，它规定着领导者的努力方向。如果没有目标和努力方向，那么，其他一切工作就无从谈起。如果决策失误，即在目标的错误与方向错误的情况下，其他工作做得越好，问题就越大，损失就越严重。
二、理性决策走持续成功之路
在领导的整个决策过程中理性的心态至关重要。因为卓越的领导追求地是持续的发展，而不是“瞎猫碰死耗子”的好运，要把握命运，理性决策是领导者的必修课，在这方面，中国企业有着血的教训：
1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦，当时巨人的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位中央领导来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了位置很好，为什么不盖得更高一点？这就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到54层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最高的楼，定在63层。这时便又有人建议史玉柱应该为珠海争光，巨人大厦要盖到64层，夺个全国第一高楼，成为珠海市标志性建筑。
到1994年初，又一位中央领导要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，“64”这个数字好像不吉利，领导会不会不高兴，于是马上打电话给香港设计单位咨询，一来一去，索性就定在了70层。
这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥的，没有人看见危机的导火线从此时开始已经在咝咝冒烟了。
在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为两年，这对巨人集团来说，并非汪能承受。可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，也充满了各种变数。
飞龙集团的衰落令人叹息，飞龙集团的总裁姜伟在他的《总裁的20大失误》一文中，历数了自己在决策方面所犯的三个失误：
1决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，总裁在六年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，出现严重的理想化和浪漫化主义的行为，不计成本，不算利润。
2决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁过于强调商业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。
3决策的急躁化。市场经济有始有终，凡是商人必须以平静的心态面对无休止的市场竞争。在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和平衡心态当中，导致全体干部也处在惊弓之鸟般的心态中。
归结以上原因，可以说都是非理性惹的祸、怎么避免，那只有先“刻板”地学会理性决策的规律，再从其中提炼出适合于领导自身的决策风格。
三、决策逻辑须养成，软硬工具为股肱
在一切社会形态中，决策活动的展开和运行，都必须遵循决策反馈调节循环规律，即一切社会形态的决策过程一般都是由反馈调节循环系统构成的。
具体阐释：
1．高瞻远瞩明确目标导向：
决策目标是决策者所要达到的决策结果及效率。它具有严格的规定性：一是质的规定性，二是量的规定性。前者是决定决策方向正角与否，效益及影响好坏的尺度：任何不符合组织成员利益的目标，以及违反客观规律的目标，都有错误的存在质的问题。后者，主要包括数量、时间两种规定性。数量定得太大，时间定得太紧，或者数小时间松，都会造成不必要的失误和损失。如果目标定得不切实际，无法实现，则会造成更大的灾难。吸有注意做到质量与数量、速度与效益的统一，才能制定可行的正确目标。
一切组织行动的目标不符合质与量上的客观规律，后果将不堪设想，苏联前书记赫鲁晓夫就是一个例子1957年，上台不到5年赫鲁晓夫，为显示其执政苏联政坛所取得的成绩，特别是为了显示他所倡导的农业改革气氛。提出了一个要在三四年内，使原苏联肉类产量超过美国的决策目标，从当时原苏联肉类生产的实际能力来看，这个美好的愿望只能是痴人说梦，是永远不可能实现的。
1958年，原苏联梁赞州党委第一书记拉里奥诺夫，抱着讨好赫鲁晓夫，好升官发财的目的，向赫鲁晓夫作出保证：要在1959年使梁赞州的肉类产量提高四五倍，出售给国家的肉类提高三倍。赫鲁晓夫为此大加赞扬，还迫使《真理报》为其宣传，欺骗全国民众。
拉里奥诺夫眼看目标无法实现、为了使自己的牛皮不被捅破，下令所有的国营农场、集体农庄大开杀戒，甚至牲畜、奶牛、种畜都被大量的宰杀。还不够，就强行从农民手中和别的州里采购牲畜。而且规定，所有的税收必须用肉类代替。虽然这一做法让拉里奥诺夫成了苏联的英雄，但是纸终究包不住火，所以事情还是败露了。拉里奥诺夫成了苏联的英雄，但是纸终是包不住火，所以事情还是败露了。拉里奥诺夫也一命鸣呼了。而受苦的只能是梁赞州的农民了。
2．识别问题，确立决策具体目标
识别问题能力的高低是领导决策能力高低的重要反映，是衡量一个人杰出与平庸的尺度。领导者应通过信息反馈、对照比较、偏差记录、特征观察、组织诊断等方式发现问题与界定问题。发现问题并确认该问题有必要通过决策加以解决后，领导者就要确定目标。只有确定了正确的决策目标，才能为未来发展指明方向，没有目标的决策，是盲目的决策。