5摆正自己的位置，防止被越权
决策的成功，不仅要有外脑的参谋，更主要的是要有内脑的善断。外脑之责在于谋，内脑之责在于断。谋是基础，断是关键。外是决策的参谋、条件，是第二位原因。内脑是决策的主体、根据，是决定成败的第一位原因。所以，领导者首先要知道自己的职责，否则，很难做出科学的决策。
从另一角度来看，专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他们的意见也不可能百分之百都正确。智囊专家的思维特点，一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟制理想的优化方案，这在科学决策中是完全必要的。智囊团的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案都推给了智囊团，领导者就是徒有其名，就是失职。一个优秀的领导者，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上作出正确的判断和选择，同时又要有自己的“头脑”，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。
深谋远虑当机立断
孔子说：“人无远虑，必有近忧”。没有长远的考虑，只注意眼前的利益，那必定会有近期的忧患。“长远性”是战略观、全面观的重要特征之一。从决断的角度讲，人无远虑，必然助长短期行为，只要对当前有利的事就干。而那些对当前无利、甚至要以牺牲一定眼前利益为代价，对组织长期发展有重要意义的事业就根本无法兴趣。它提醒人们做决断时，一定不要只顾眼前的蝇头小利而远虑，忽视长远利益，要力戒短期行为。
什么是“短视行为”，这亲的例子从古至今数不胜数、就拿98年中国遭遇百年不遇的特大洪灾来说吧，虽然造成洪灾的原因很多，可其中不乏天灾，更多的却是人祸。
根据专家分析，地处长江黄河上游、青藏高原东侧的川西、滇西北曾有一片原始森林。这片森林面积巨大(约65万平方公里)，植物繁茂，不少由数十年来高的巨木(以云杉、冷衫为主)与多植物形成的复层异龄混交林，林下有很厚的活地被及死地被(枯落物)层，具有很高的涵蓄水分的功能而且有很高的生物多样性(珍稀动物大熊猫、滇金丝猴等就栖息其内)。这样一大片堪称国家宝藏原森林，本可为江河的稳定驯报提供有力保章，却从50年代遭到覆灭的厄运。
当初，“开发”这片原始森林的理由似乎很充分：一曰国家建设需要资金、需要木材；二曰原始老林已经开如腐朽，不伐白不伐。上到国家机关，下到省地县乡，当时都这样看差别题。把森林仅仅当作木材和财富来源，本身就很近视，很狭隘。
而今天人们开始关注环境资源的保护，正是从人类生存的长远利益出发，逐渐矫正过去的短视行为。
一、全盘统筹以谋为先
深谋远虑是领导者个人修养的问题，所谓站得高，看得远，接触的面多了，认只的人多了，再加之以古鉴今，自然在思考的时候也就多了几分周祥，但这是日积月累的行为，平时，领导在作决策时不妨从以下几个方面考虑：
(一)立足大局、深思熟虑
“大局既包括组织，也是指向国家和社会，最好的决策应远与领导所处的大环境的战略目标一致的卓越的领导者就应该有大雕塑家罗丹为全局而抛部分，为大利而抛小利的见识与勇气。
相传罗丹在完成了法国大文豪巴尔扎克的雕像后，请他的学生们来观赏。学生们对老师的杰作无不敬佩，而且不约而同地把目光集中在巴尔扎克的一双手上。学生们说：“多么奇妙的手啊！”于是，罗丹就毫不犹豫的砍掉了这双“奇妙”的手，这就是人们现在所到的无手的巴尔扎克的塑像。罗丹对学生们说：“这双手太突出了，它们已不属于这人形象的整体了。记住，一件真正完美的艺术品，应该是没有任何一部分比整体更重要。”手是没有了，最好的元件被砍掉了，但整体形象更为完整，更为传神。
所以，领导在决策，拍板前就要对事件进行周祥考虑是的有利无害，还是有害无利，或是有害有利。在有利无害中，要权衡利大利小；在有害无利中，要权衡害大害小；在有利有害中，要权衡利大害小、害大利小和利害相当。有害不清，不能决策。第二次世界大战时，伦敦的英美给养司令部的墙上，醒目地写着一首英国的摇篮曲：
为得到一枚钉子，竟失去了一块蹄铁；
为得到一块蹄铁，竟失去了一匹马；
为得到一匹马，竟失去了一名骑手；
为得到一名骑埤，竟失去了一次战斗；
为一次战斗取胜，竟边国王也失去了；
而这全是为了要得到一枚马蹄钉。
这首摇篮曲质相而形象地告诫人们：绝不可以为了一个次要因素而损害事物的全局。求利原则，是决策者的价值取向。但“利”有“近利”和“远利”；“小利”和“大利”；“自利”、“他利”和“共利”。具有高素质的领导者，总是瞻前顾后，有大系统观；居高临下，有大局观；寓“自利”于“他利”和“共利”之中，有大哲学观；融经济效益与社会效益于一体，有大效益观。详虑，需要大智大勇。放弃眼前利益，以求长远的发展；牺牲局部利益，以求全局的发展。有效领导者的成功，来自利害的取舍的对机会选择的智慧和勇气。
韬光养晦，毋急功近利
心急吃不了热豆腐，要成就大事业，扎实的根基不可缺，否则再辉煌的高楼在厦也会轰然倒塌，因此卓越的领导应避免急功近利的心态，以稳健的步伐带动组织成长，在这点上大家可以向朱元璋学习学习。
明太祖朱元璋从元至正十二年(公元1352年)参加起义，到至正十六年率军攻克集庆(今南京)，前后仅4年的时间，就使起义队伍发展壮大到五六十万人，并建立了应天府(朱元璋占领集庆后，改名为应天府)为中心的稳固根据地，成为大江南北各种势力不可忽视的一支队伍。
然而，朱元璋并没有被胜利冲昏头脑。他开始遍访天下有识之士，来制定下一步的战略方针。
这一天，朱元璋亲登石门山拜访老儒朱升，向他请教夺取天下的计策。朱升回答九个字：“高筑墙，广积粮，缓称王。”让朱元璋继续建立巩固的根据地，发展粮食生产，而不要急于称王道帝，以缩小目标。待到准备充分，那时再图大举，自然水利渠成，事半功倍。朱元璋听了朱升的话，认为很有道理，便把它作为下一步的战略方针来施行。
在政治上，为了避免树大招风，朱元璋决定暂不称王，对北京的小明王保持臣属关系，仍使用宋政权的龙凤年号，打的是红巾军的红色战旗，连斗争口号也不改变：“山河奄有中华地，日月重开大宋天”，这与小明王的“直抵幽燕之地，重开大宋之义”是一致的。
在军事上，朱元璋首先抓紧军队的建设，经常命令部将带领士兵进行军事训练，提高作战本领。
在经济上，他非常注重农业生产。设置营田司，任命康茂才为营田使，负责兴修水利；派遣儒生，到各地劝课农桑；命令军队在江阴、龙江等地屯田，边打仗边生产；推行民兵制度，组织农村丁壮，一面练武，一面耕种，兵农兼资。
朱元璋还非常注重军民关系，强调要“惠爱加于民，法度行于军”。要求全体将士严守纪律，爱护百姓，如有违犯严惩不贷。亲征婺州时，他派骑兵带着令牌传告全军：“不准乱杀无辜，不准掳掠妇女，不准抢掠民财，违令者斩！”随同出征的亲随黄某抢劫民财者、立即斩首示众。
通过那九字九针，朱元璋终于登上了九五至尊的地位。
(三)耳听六路，眼观八方，关注政治经济情况
从20世纪30年代的“大萧条”以后，政府的宏纲经济调控，适时参与市场运和取代了原先的自由主义经济，尤其是20世纪下半叶陆续独立的殖民地国家，它们的政府对市场的操控更是不容小觑、无论是拉美的巴西、乌拉圭，或亚洲四小龙，甚或英美这样的发达国家，除了价值规律这只“看不见的手”在操控市场外，政治力量这只“看得见的手”对市场也有不小的影响，此外以韩国四大集团之一的大宇集团为例。
大宇集团是由金宇中与他的朋友在1967年3月22日创建的。舍宇中大宇发展起了很大作用，他自任经理，创业资金500万元还是由在都纤维公司提供的。当时正值韩国政府推行“输出第一”的政策，外贸出口企业可以得到抵利息率的金融支援。刚刚起家的金宇中正是抓隹了这个极好的机会，非常幸运地得到了第一银行行长的资助，并顺利地打开了通向世界的通道。
20世纪70年代初，金宇中分析从他律师那里得来的经济情报发现：由于韩国纤维制品大量涌入美国市场，美国政府迟早要对纤维制品的进口进行限制。由此他预见到，韩国政府必定要实行对美输出配额制。他为了得到更多的输出配额，通过设在美国的公司，竭尽全力地参与增加对美输出纤维制品配额，通过设在美国的公事，竭尽全力地参与增加对美输出纤维制品的竞争，扩大输出额。在竞争中，有些贸易企业怕出现赤字输出，纷纷从竞争中退出。但金宇中却反其道而不断扩大对美出口。正像金宇中所预料的那样，自1972年开始，美国果然采取对韩国纤维制品进口进行限制政策。
韩国政府则根据各贸易公司对美输出纤维制品的数量，相应地分配对美输出的份额。因为先前的扩大输出，使金宇中从韩国政府得到了比其他出口商大的多的市场输出份额。此后的第二年，大宇的外贸出口额就达到200万美元，奇迹般地上升为韩国同行业的第五位。与此同时，金宇中还预见到，欧洲共同体也会对韩国纤维制品的进口进行限制，韩国当局也会采取输出配额制。于是，他又如法泡制地增加对欧洲共同体的输出，从而又获得了多于共他贸易公司的输出份额。正是输出配额制，让金宇中得到了巨大的收获，使其输出额以平均40%的速度增长，大宇集团也迅速地成长起来。
因此关注一个国家政治经济情况很重要。领导者要想有铲地利用这种信息，关键在于能否及时地获得这种信息；能否审时度势、高瞻远瞩地发现和预测到因这种信息而可能带来的某种机遇和效益；能否果断地抓住机遇作出有效利用这种信息的决策。
(四)预测未来，求实毋险
科学的预测是科学决策的前提。预测在决策活动中占据特别重要的地位。因为决策的执行是在决策之后，也就是说，决策是对未来的行为的决定，所以决策必须事先预测未来的各种情况和趋势，这是一个决策方案能够紧大限度地产生正效应的前提。领导者如何使自己在日常的领导过程中提高自己的预测能力，是一个极其重要的问题。
台湾921大地震使台中部地区严重受创，死亡人类达2000多人，房屋、桥梁倒塌无数。但是总投资额高达4000多亿，位处梅山断层带延续区的六轻，在73级的强震下竟然毫发无伤，这不是奇迹吗？
六轻在百年罕见的大地震中安然无恙、屹立不倒，说起来应归功于它的大当家王永在的高瞻远瞩和深谋远虑。王永在说：“六轻2000多公顷的土地是以挖沙填海造陆的方式构筑在松软的沙地上的，当初模拟地震灾害时，所设计的防震级数只有6级。日本发生大地震后，我亲自到日本去了解，到了神户真地让我吓了一大跳，港口土地液化的严重情况超乎想像。我想以日本的工程技术都抗拒不了7级地震的破坏，六轻只以6级地震为设计基础，岂不是太危险了！”
王永在说：“回台后，我立刻召集工程单位，将防震级数提高到75级，同时从事全面的地质改良，2000多公顷的土地，一寸地方也不放过。为此我们增加了50亿的工程经费。如今回想起来，这50亿实在非常值得，如果没有多花这50亿，工厂可能因地震而爆炸，那么六轻不但会在瞬间化为乌有，甚至整个台塑集团的生存命脉也会受到重创。所以，用50亿保障4000亿，怎么算都是划得来的。”