索取什么？应是对方“能够”给予“愿意”给予的。在从事创造性领导活动时，每个领导者当然都希望获得上级的有力支持。然而，在请求上级给予支持之前，最好先了解一下，上级能够提供什么支持，愿意提供什么支持，切忌强人所难，招致被动。同样道理当希望获得同级的密切配合时，也最好先了解一下，这种配合，对同级是否“有利”，是否超出了同级“力所能及”的最大限度。在要求下级圆满完成某项任务之前，最好斟酌一下：这项任务，可能遇到哪些困难，单凭下属的力量，能否顺利完成？……总之，惟有弄清对方“能够”给予什么，才能摸清对方“愿意”给予什么；而惟有摸清对方“愿意”给予什么，才能恰到好处地进行“索取”。
至于索取的方式，最好是“适时”、“适度”，切忌因急无求成而给别人造成不好印象，乃至厌烦，最后“竹篮打水一场空”。
最后，协调是双向度的事情，领导不能“一厢情愿”地陶醉于自己协调的成绩，还需要听听来自对方的声音，比如设置调查问卷，开座谈会，或是私下聊天探讨一下对方的看法等才能对自己的协成绩有个全面的认识，为此可以参考下判别标准，自己先估量一下：
（1）群体共识度。不同部门、从事不同工作的人们对本系统有关问题看法一致的程度。
（2）观点互解度。在领导系统营运的相互关系中、工作关系中对于各自观点的相互理解程度。
（3）任务赞同度。领导系统中一个部门的人员对另一个部门的带有标志性的需要和问题的理解和赞同程度。
（4）行为互助度。在需要的时候，系统中人员进行互相帮助的愿望大小。
（5）自觉协同度。为了共同利益和整体利益，有关各方认清问题并协同解决的愿望的高低和能力的大小。
（6）成果满意度。顾客（群众）对本系统提供的产品（服务）的满意程度（满意度高，一般意味着本系统内部各个工作环节协调得很好）。
（7）主体贡献度。从事协调的主体所做的贡献其数量和质量情况。
（8）关系品质度。从事协调的主体之间的关系性质、质量的提高程度。
若对本系统实际存在的协调状态掌握清楚了，就为提高协调主体的能力找到了依据。
总而主文，领导在多维协调中保持一种“超然”的地位，以刚柔相济的手腕，求同存异的目标，灵活疏导和平衡组织中的矛盾摩擦，和利益冲突，大胆开拓、架构外部关系，才能使组织这艘航船不至于动荡巅跛，顺利向目标驶近。
股肱之臣上级信任
除了国家元首，最高统帅，几乎每一位领导都无法避免来自上级领导的检测、考察，何况，即使是最高的领导也同样要受到某种权力机构的制约，这无形之中也是一种上下制约关系，因此，来自上级的制约是普遍存在的，而这种制约对个人发展的重要性，想必涉世的人都会有所领悟。
因为领导者影响的手段诸如指导、支持、帮助、鼓励、晋升，或者检查、督促、控制、限制、惩罚等，不仅可以影响下级领导者应当干什么，而且能够影响怎么干，干到何种程度，取得多大成效。
这些足以影响下级领导者的思想，工作以及个人作用的发挥和切身利益。
一、如何成为上司的股肱之臣
虽然说自身的价值主要靠个人的拼搏、实力去证明，但其中也离不开上司的赏识和认同。如果下级领导想在过去的辉煌成绩上更上一层楼，在更广阔的领域里施展抱负和才干，就必须处理好与上司的关系，让上司了解你，欣赏你的能力和才干。
（1）弥补领导不足
要将自己培养成上级领导不可或缺的左膀右臂，发押他的长处，弥补他的缺点，让领导觉得工作的开展时时离不开你，成为他的股肱之臣，二战中美国蓍名的五星上将乔治·马歇尔就赁借其出众的才华得到时任陆军部长史汀生的信任和赞赏，从而成为他最重要的助手。当1941年3月，罗斯福总统要史汀生派一些高级军官去欧洲视察时，他最先的反映便是：“我不原马歇尔这个时候候离开，他在这里太重要了。”当1943年5月，邱吉尔再次要求马歇尔陪他到非洲旅行时，史河生将军已变得十分愤慨，他说：“要想从美国挑出一个最强的人，那人肯定是马歇尔，在他身上，寄托着这场战争的命运……而这次远行并不需要他，只是为了满足邱吉尔的愿望，我认为这样做太过分了。”甚至，连罗斯福都说：“是啊，要是把你（指马歇尔）调离华盛顿，我想我连睡觉都不安稳啊。”
通过这些事实，我们发现，马歇尔以其卓越的才干赢得了上司的信赖，他的上级任何时候都会感觉到离不开他，迫切地需要他。
由此可见，当下属的工作出色得令上司无法忽视，甚至感到无法离开时，这其实等于说，下属已在无形中构成了对上司的影响力，形成了某种潜在的权威。由于任劳任怨地开拓业务，为领导出谋划策，毫无“篡权”的野心，势必会取得上司的信任，把你当作可以信赖的人，赋予你更多的职责和更大的权限。
(2)主动表现你的才能
有眼光的领导都欣赏有才能的下级，要和领导搞好关系，就要在领导面前发挥出你的才能，使自己脱颖而出。首先必须有真才实学，过硬的业务是最好的资本，无论到哪里都能自然而然地“鹤立鸡群”，从而引起上层领导的注意。“桃李不言，下自成蹊”，便是这个道理。但不能整天空守着自己的一腔抱负等待某位领导的“垂青”。要想怀才而遇，就必须才华外露，不露，就没有人知道你有这种才能；不了解你，领导就没法重用你、提拔你。如果把本事隐藏起来，时日一久，领导就会认为这是无能之辈，不再理会。即使有卓越的才华，也需要展示自己的价值，有所作为。
(3)不可恃才傲物
但需要注意的是，能干却不可恃才傲物。不可锋芒毕露，盛气凌人，要避免功高盖主，名高欺主。越是才华出众的下级，越是应该慎重地处理同领导的关系，这就好比越是长得高大的树木，越是应该埋下头来，才不致于被风吹折。恃才傲上者，由于很难与领导融洽相处，因此也很难做出什么业绩来，往往最后陷入孤独，不受同事们的欢迎，使自己陷入不利的环境。
杨修为什么会死？原因很简单，就是因为他“恃才放旷”，不懂尊重领导，为领导护台，更不愿“夹着尾巴做人”。古语言：木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。这是一个千古教训。
2如何处理“红花还需绿叶扶”？
如何既可以毫无顾虑地施展自身才干，又可以不让领导有“篡权”之感，这就必须处理好“绿叶”与“红花”的关系。如果把上级比作“红花”，那么，下级就可以喻为“绿叶”。下级与上级相处的过程中，“绿叶”则必须扶“红花”。“绿叶”只有扶好“红花”，才能产生一种和谐的美，上下级之间才能建立融洽的人际关系。
(1)知己知彼调整配合
了解上级的性格特点，善于配合和适应。比如，豁达型的上级，做事大胆果断，聪明睿智；稳妥型的上级，谨慎稳重，稳中求进；灵便型的上级，做事灵活通变，以智取胜；超脱型的上级，风格是拿得起放得下，不拘小节。遇到这四种上级、下级还是幸运的，工作也容易配合和适应。然而，在现实社会中，由于选人、用人机制还不完善，加上“任人唯亲”裙带关系的影响，许多有能力、有魄力、有群众基础有德才兼备的人被排挤在领导岗位之外，而一些平庸型的人、优柔寡断型的人、多疑型的人却靠各种理由成为领导。作为正式组织的下级，如果遇到这些类型的上级，仍然要当好“绿叶”，学会配合和适应。比如，平庸的上级，能力差，决策武断。遇到这种类型的上级，对你来说或许不是坏事，是金子放到哪里都闪光。对待平庸型的上级，下级切莫轻视，要鼎力相助。刘禅历史上留有“扶不起的阿斗”的丑名，是个典型的平庸型的领导。作为下级，诸葛亮却能把自己的才能发挥得淋漓尽致。可见，有个平庸的上级并不一定是坏事，关键在于自己是否有能力、有水平，在这样的环境中与上级处理好关系，不愁无用武之地。就如同一台演出有主配角之分一样。
(2)若为配角毋抢“镜头”
作为一个配角，要明确自己在一台戏中的位置，配角者配合也，演配角的演员要时刻记住自己是配角，在一台戏中，没有自己不行，站错位置也不行。配合要得当，围绕主角突出主角，不喧宾夺主。同样，在与上级领导相处时，下级就应把自己置于助手的位置，主动配合上级工作，不能抢先“登台”，应由领导拿出决策。
所谓“大巧若拙，大辩若讷”是也，适当的时候不妨“谦虚”一点，能曲能伸才能成就大事业，要学会推功揽过，有了鲜花先献佛，有了危机共承担的意识，这是一种策略，也是一种品德、试想。
作为下级，在实际工作中有所成绩，才华有机会展现，这离不开本人的辛勤工作，但功劳再大也不能忽视领导，试想如果没有领导的大力支持、协调帮助，下级很容易被束缚住手脚，有能力而无法发挥。从公心而论，下级把成绩归功于上司的领导与帮助是有一定道理的。况且受到礼让的上司，心中会对这样的下级产生好感，并会产生“我欠了此人一份人情债”的感觉，无法释怀。总有一天，上司会设法还这笔人情债，同时这个下级也就多了再次建功的机会。
(3)勇于揽过分担责任
人无完人，事有成败。上司再英明，工作中犯错误也是难免的。作为下级，危难时勇担责任，方显忠勇胆色，所以要揽讨。越是关键处，就越要维护上司的权威，以实际行动帮助领导解决问题，渡过难关。
从上下级关系而言，下级挺身而出，勇担责任其实是为领导解围，有利于上司解决问题维护权威，因而他一定会从心里感激你。危难之时见真交，越是关键时刻，越是能看出一个人的真实本质。代领导受过，除了严重性、原则性的错误外，实际上无可非议。下级能够以大局为重，全力帮助上级渡过难关，一定会增进你们彼此的感情，赢得他的信任和感激，在适当的时候，你的这种勇于献身的精神定会得到回报，你的损失也会得到补偿。
3如何“触龙说太后”？
给上级提建议可不是随随便便的事，换句话说，提建议必须讲究方式方法。因为向上级提建议，这不仅取决于建议内容本身的合理性，还往往取决于下级提出建议的方式方法。注意提建议的方式方法，就是要时刻注意上级的心理感受和变化轨迹，就是要求下级和提建议的时候首先要获得上级的心理认同。
(1)选择有利时机
这就需要采取合适，恰当地方式进行“上谏”：
①适时，选择恰当的时机，诚恳地提出自己的见解，达到点拔领导思维灵感的目的；也可以选择在领导情绪稳定或较好时将意见变通成问题向领导提出来，而且要一并将可能产生的后果阐述清楚；特别是对领导者事先没有掌握的情况和考虑不周之处，要“借题发挥”，“渲染”效果，以动摇领导者先前的决心，最终改变主意。
②适度。要注意进谏的语言艺术，掌握分寸。进言时，语言要熟练、得当、适可而止，语气要诚恳、和善、含蓄、婉转，特别是在公开场合和众人面前，要顾及领导的自尊心，处处维护领导的威信，不要语无节制，滔滔不绝，使领导者认为下级目中无人，逞强好胜，在众人面前感到难堪。
③适用。向领导提建议的目的是为了让领导采纳，解决实际问题，推进工作。因此提建议时，一定要考虑建议的实用性，即建议的内容必须客观可靠，符合实情，行之有效。
④多项选择。即提出多种方案，间接地提出意见和主张，使领导权衡利弊，尽量将新情况、新问题提出来，讲求平实的风格，从实际出发，不追求华丽词藻，言明是非曲直，将每种方案的优缺点陈列出来以供领导选择。
(2)“以史为镜可以知兴亡。”
建议除了以上四点，还需要一定的技巧，古代邹忌讽齐王的谏绕了不少变子才回到正题，先贬低自己的虚荣心然后再“同病相怜”般让齐王广开言路，这种对比的手法是十分巧妙的。
比如二战时美国经济学家、罗斯福总统的私人顾问亚历山大萨克斯为了劝说罗斯福总统重视原子弹研究，与总统展开了以干一番谈话：
萨克斯含笑望着总统，说：“我想谈一点历史。英法战争期间，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑在海上却屡战屡败。这时，一位年轻的美国发明家富尔顿来到这位法国皇帝面前，建议把法国战舰上的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。但是，拿破仑却想，船若没有帆就不能航行，木板换成钢板船就会沉没。他嘲笑富尔顿：‘军舰不用帆？靠你发明的蒸汽机？哈哈，这简直是想入非非，不可思议！’结果富尔顿被轰了出来。历史学家们在评论这段历史时认为，如果当初拿破仑采纳富尔顿的建议，19世纪的历史就得重写。”萨克斯说完后，目光深沉地注视着总统。
罗斯福沉思了几分钟，然后斟满一杯酒，递给萨克斯，说：“你胜利了！”萨克斯终于说服了总统，揭开了美国制造原子弹的第一页。